其实我以前一直不理解雷军。
原因一是我在猿辅导工作，我们做的产品都是追求创新和高品质。因为成本不低，所以我们的产品定价不那么便宜。像我们公司的学练机、月子中心、咖啡、月龄盒，以及我负责的斑马玩教具，说实话定价在行业都是比较高的。
原因二是我比较欣赏的人，不管是公司内部的同事，还是公司外部的一些人，都对 “性价比” 这个词表现出不喜欢。这种不喜欢主要是站在商业角度，这种模式做起来太辛苦，太容易失败。
原因三是我自己曾负责过一款基于微信传播的英语学习产品。在这个产品失败前，我们尝试过极致的低价，但是最后并没有带来同等回报的增长，所以我知道，低价并不好做。
最近读了根据雷军口述整理出来的《小米创业思考》，终于有那么一点点理解雷军要做什么了。
以下是一些感悟。
雷军的 “极致性价比” 逻辑
雷军的 “极致性价比” 的想法来自 Costco，他在采访中说，一个在中国国内卖几千块钱的新秀丽的行李箱，在 Costco 只需要几百块钱。同时，雷军是一个有比较多社会责任感的企业家，他希望在互联网时代，大家可以用厚道的价格买到极致体验的东西，于是，小米成了他这个理想的实践地。
企业的存在，首先是因为有社会价值，即用户需求。首先因为用户需要某种服务，才会有相应的企业存在。在用户需求的基础下，企业才会有自己的经营使命和战略，战略应该围绕着自己的社会价值，去更好地满足自己的社会价值，这样的企业才能活得更久。
小米运用 “极致性价比” 逻辑，选择了一个极度差异化的经营模式，这种模式下：
- 小米的产品具备独特的价值：性价比高。
- 小米的产品总成本领先：因为量大。
- 小米的竞争对手难以模仿。因为这种模式太难生存了。
所以，小米其实是选了一条几乎没有人，也几乎没有人走成功的路。
所以，了解完小米的逻辑之后，我理解了雷军。其实常见的经营模式雷军都知道，也都理解，但是雷军就是想走一条不一样的路。同时他也认为这条路虽然难，但是对于开创者的回报巨大。
小米如何完成 “不可能三角”
小米这种模式，需要同时做到三点：产品好、价格低，以及要有合理的利润（也就是股东回报），雷军称之为 “不可能三角”。那他是如何完成的呢？
产品好。雷军要求团队只做高端和创新的产品，即便是做充电宝，也是将原本用在笔记本电脑上的铝外壳做到了充电宝中。除了产品好外，小米在打造新品时，首先考量的第一要素是，产品是否具备“明天属性”。“明天属性”是指代表先进趋势的体验，而且这种体验是用户一旦用过就不想放手的。比如用户一旦用了智能手机，就再也不想用非智能手机了。
价格低。雷军相信厚道的定价会带来规模效应，所以，他的很多产品是贴着成本价来定的。首款小米手机，成本 2000 块，他就定价 1999。这充分诠释了他对于价格的理解。
合理利润。这么低的价格还能有利润吗？只有向制造环节要规模效应和生产效率，同时向流通环节要效率。
在合理利润这个点上，雷军做了很多事情。比如在制造环节：
- 他们投资机械臂算法的公司，希望将机械臂的价格打下来，这样就可以在生产中尽可能使用机械臂。
- 他们将生产线做改造，将不同产线的差异装配点模块化，使得换线成本显著降低。
在向流程环节要效率这个点上，雷军遇到了很大的挑战，没有线下的渠道愿意与他合作。于是在初期，他只能和自己的售后合作伙伴来合作开店，最终把线下渠道的成本压到了 10% 左右。而传统的渠道，成本是 20% 左右。
但是，即使到了现在，小米在合理利润这个点上，也没有完全通过市场检验。在手机端，小米因为有大量应用市场广告和 App 预装等服务性收费，才使得他有足够的利润。但是在硬件端，不是每款硬件都可以靠服务收费的，比如大部分小米生态链产品就不太需要服务，小米还需要在未来回答这些问题。
小米曾经犯的错误
芒格说：如果你知道自己可能死在哪里，就永远不要去那个地方。雷军在书中提了很多小米犯的错误，这些错误让我记忆犹新。以下是一些记录：
性价比应该作用在用户价值上
小米早期连 SIM 卡的卡针都要用 10 倍于同行的材质和工艺，这事后来被雷军叫停了。雷军认为，所有的产品体验成本，应该用在用户价值上，如果用户用不到，就是自嗨。SIM 卡的卡针大部分用户只会用一次，这个卡针上就没必要用 10 倍于同行的成本。
在消费品行业，一些产品包装也会有同样的问题。如果消费者收到的产品过度包装，消费者就会认为 “羊毛出在羊身上”，这反倒是一种浪费。
品牌
雷军认为，自己在红米品牌上犯了错，以及之前用了很多 X 米的生态链品牌都是不对的，这些品牌模糊了小米品牌。所以，后来红米改名成为了 Redmi。
小米品牌，最终只用在了非常核心的产品上，包括：手机、电视、路由、音箱、笔记本电脑，以及后来做的汽车。
小米如何做第一辆车
小米切入造车行业，刚开始下属的提案有很多创新。雷军觉得不好，他觉得大公司做新业务的三个大坑：认知错位、惯性思维、偶像包袱。总觉得自己牛逼，做新业务要干件大事，但是自己在新领域很可能就是一个小学生，有很多该交的学费都还没交。
所以，雷军要求团队 “先确保做一款好车，一款能够与当下同级所有产品比拼的好车，在确保这个目标的基础上，再考虑颠覆的部分。”
当目标变成 “一款好车” 时，颠覆不颠覆就不那么重要了，什么东西好拿过来借鉴就好了。于是，小米的第一款车显得很熟悉，很多保时捷上的设计被借鉴来了，大家也被一款好的设计所吸引。
虽然入局晚了几年，但小米汽车还是获得了一个梦幻开局。
终局思维
雷军在书中提到了消费电子行业的规律：当 15-20 年后行业进入成熟期，全球前 5 的品牌必将手握 80% 以上的份额。也就是说，只有最终进入全球行业前 5，做到年出货 1000 万台以上才有意义。
雷军在进入这个行业的最初，就想好了 20 年后的终局。这种终局思维才让他能够做长期主义的事情，包括投入三电等基础能力的研发，包括为造车留够足够的资金，也包括他自己的 All in 行为。
以上。