OKR 工作法简介

books

字数统计: 2.8k阅读时长: 9 min

 2018/11/22 

最近看了《OKR 工作法》，又查了一些相关资料，觉得是一个很好的面向个人和自组织团队的管理方法，而且它可以和 Scrum 的工作法搭配使用，于是给大家介绍一下。

我的介绍大纲是：

OKR 的历史
OKR 的内容
如何实践 OKR
OKR 与 Scrum
OKR 与 KPI
OKR 的问题

OKR 的历史

很多人应该听过 Intel 的传奇人物安迪·格鲁夫。他是 Intel 的前 CEO，领导了 Intel 从一家濒临倒闭的存储器公司，转型为微处理器公司。我曾在 2016 年也分享过他的一本著作的读书笔记：《High Output Management》，中译版叫《格鲁夫给经理人的第一课》。

格鲁夫在 Intel 公司引入了 OKR 工作法，随后这种工作法在硅谷流行，被 Google 和 Linkedin 等公司采用。随后 OKR 工作法传入中国，明道团队为推广 OKR，翻译了《OKR 工作法》，也推出了一些相关的资料和工具。据我所知，今日头条在公司内部推行和使用了 OKR。

OKR 的内容

OKR 即 Objective 与 Key Results 的首字母缩写。

OKR 的核心其实一句话就能讲明白：制定一个较长期的目标（Objective），并且将目标分解成为一些关键的结果（Key Results）。

OKR 在这个核心思想下，再附加有一些规范：

希望目标和关键结果不要泛滥，小的团队和个人刚开始最好只定一个目标，3 个以内的关键结果，以便再加专注。
OKR 的实施结果不要与绩效挂钩。不要与绩效挂钩。不要与绩效挂钩。希望我重复三遍能有一些强调效果。
OKR 的目标应该较长，最少一个月以上。我个人觉得以季度为粒度的阶段目标较为合适。
OKR 不追求完成，而是追求最大挑战。关键结果应该制定在 50% 可能性能够完成的假设上，以便发挥团队最大的动力。稍后我们看到，我们用 5/10 来表示初始的关键指标信心指数。
实施 OKR 的团队应该是自组织的团队，而不应该严重依赖于外部团队成员。
OKR 的目标和关键结果应该由团队讨论决定，而不应该是领导指定。
每隔一段时间回顾一下 OKR 的结果，大家分享成绩，并重新调整信心指数。

如何实践 OKR

OKR 在上面这个核心思想下，构建了一个更加具体的实践流程，《OKR 工作法》中用一个四象限的画布来呈现这个实践，这个画布如下所示：

在这个画布中：

右上角是我们的 OKR 主要内容，它包含了目标和关键结果的内容。在每个关键结果的最后，我们标注上完成该结果的信心指数，初始值为 5/10，即 50%。
右下角是我们支持完成该关键结果的一些状态指标，有助于帮助我们更好的判断关键结果的达成可能性。
左上角列出本周重点需要完成的事情。
左下角列出未来四周需要重点完成的事情。

介绍完画布，那 OKR 的实践过程，就是围绕着这个画布做创建和更新：

第一次先团队一起讨论，初始化这个画布。大家需要对目标和关键结果达成一致，并且初始化信心指数为 5/10，初始化围绕这些关键结果的当周重要工作。
每周更新讨论一次这个画布。如果一些事情完成了，那么信心指数应该会有所变化，可能上升为 6/10。如果事情没有完成，那么信心指数就保持不变，但是大家因为有这个讨论过程，自然就会反思和总结为什么。
每过一个周期（一个季度或更长时间），重新重置这个画布，看是否要调整目标和关键结果。

如果你的团队正在实施 Scrum，那么 OKR 稍微调整一下，就可以与 Scrum 进行一定程度的融合，我稍后会介绍。

OKR 与 Scrum

我认为 OKR 与 Scrum 可以完美融合。因为 OKR 属于宏观和全局视角，关注于长远的目标和任务的主干。Scrum 属于微观和具体视角，关注于每个 Sprint 迭代的工作与是否能够按时完成。

OKR 属于战略，战略层面上我们要藐视敌人，所以我们要定制高标准，高目标。即便达不成，团队也在超着超预期的目标前进。就像雷军说的，梦想总是要有的，万一达成了呢！

Scrum 属于战术，战术层面上我们要重视敌人，万丈高楼平地起，事情是一步一个脚印做的。所以我们在 Scrum 会上要强调客观，强调工作拆解与估分，强调每天的站立会议检查进度与风险，强调完成。

OKR 强调高标准。让关键结果只有 50% 的信心指数。OKR 也不会因为最后完不成这些梦想而让团队反思。

Scrum 强调完成。Sprint 中的迭代如果没有完成，是需要整个团队认真反思和改进的。

那么 OKR 与 Scrum 如何融合呢？我觉得可以把 OKR 与 Sprint 的计划会议、评审会议、回顾会议进行一定程度上的整合。具体来说：

在 Scrum 计划会议的最后。我们将其中与 OKR 最相关的事情，列到 OKR 的画布的左上角象限。便于我们是否将与目标最相关的事情排在了当周工作中。同时我们将 Scrum 的待办事项列表中，选出与 OKR 最相关的事情，列到 OKR 画布的左下角象限。
在 Scrum 回顾会议的最后。我们更新一次 OKR 的信心指数，看是否有变化。
评审会议其实和 OKR 流程中提到的每周五分享好的结果其实非常相似，我们可以认为它俩做的是同一件事情。

在这种融合方案下，我们仅需要在 Scrum 的流程最后，加入一点点更新 OKR 画布的工作，即可以让我们在 Scrum 的微观视角中融入宏观视角，既不费时，效果又好。

OKR 与 KPI

KPI 通常和绩效绑定。这使得大家非常在意它的完成与否。而这种情况下，大家容易走极端，从而背离 KPI 背后的初衷。

我举几个我身边的真实故事。

故事一：某个社交产品为了拉明星入驻。把明星数定位 KPI，于是很多编辑拉明星的时候，只要他注册一个帐号，就送礼物，丝毫不考查这些明星帐号有没有真正用起来。

故事二：某个公司的 PM，他的 KPI 是一个页面某个按钮的点击率。他为了这个点击率，设计出让用户很容易误点，结果点击率很快就上去了。

故事三：某个公司，为了达成安装量目标 KPI，去积分墙刷量，结果这些量留存率极低，根本就是垃圾下载量。有人说：那我定几个组合的 KPI 来避免极端呢？组合的 KPI 一来使得大家对目标就不太清楚了。二来如果定得少了，也容易出现钻空子。比如，在刷量市场上，就有人专门不但帮你刷下载量，还帮你做留存数据。

OKR 怎么解决这个问题的呢？其实很简单，OKR 不与绩效绑定！

KPI 本质上是一种外部激励，利用金钱来驱动人性努力工作。但是人性又习惯走捷径，所以只要有一种捷径可以达到 KPI，人性很可能会忽视别的影响。但是一个产品要做好，很多时候不是一两个指标的事情。

OKR 本质上是一种内驱激励，它假设人们都会追求有价值的工作和生活。于是 OKR 并不与绩效挂钩，但是将各种自主权利下放，并且构建一个扁平化的、自组织的团队，让这个团队来自己设立高标准并为之努力。

有人说，OKR 应该替代 KPI ，我觉得这句话如果潜台词是：OKR 应该替代 KPI 做绩效管理，那就不对。在很多情况下，KPI 就是应该被干掉的，不管有没有 OKR 存在。我们猿辅导公司在创业前 5 年，都没有 KPI ，也没有听过什么 OKR ，团队一样正常工作和发展。

所以，OKR 与 KPI 并不是替代关系。它们俩一个是做绩效考核的，一个不是做绩效考核的，何从来「代替」这个说法呢？

OKR 真正替代的，是原本缺少的、或者并不明确公开出来的团队季度目标与目标拆解。以前这些事情可能在团队负责人的文档里面，需要团队负责人自己记得更新和传达，现在用一个工作法流程化了，使得这部分工作更透明了，团队就更容易朝一个方向努力。

OKR 的问题

OKR 的问题在于，很多公司的组织架构并不适合施行 OKR。用 OKR 做产品的话，需要这个团队是一个以业务为单元的组织，融入了产品建设需要的各种人才，比如：产品经理、运营、设计、开发、测试。如果公司是以职能做为团队划分的单元，则会对 OKR 的推进造成影响。因为职能团队的目标通常是偏专业角度的，而不是偏业务角度的。

OKR 另一个问题在于，构建一个自组织团队本身就很难。OKR 希望大家主动地讨论目标和关键结果，但这强依赖于团队的积极性。如果团队并不是一个积极向上的组织，那么 OKR 很容易流于形式。变成另一种管理者的工具。

OKR 还有一个问题，就是团队对于它的学习和理解需要付出额外的努力。如果理解不当，就并不会产生效果。比如，如果管理者不理解 OKR，把它当作 KPI 的替代品做绩效考核，那么就其实把 OKR 当一个多 KPI 组合在用了，本质上还就是在用 KPI。