最近读完了李翔写的《折腾不止 - 西贝创始人贾国龙的成败与蓝图》，有一些感悟，记录一下。
市场规模
餐饮行业整个市场的规模非常大，中国大概有 5 万亿的市场规模。但是基本上都是很小规模的店。
从规模化角度看，现在中国最大的中餐品牌是海底捞，营收大概有 400 亿，剩下的公司都没有过百亿。几十亿营收的公司有：九毛九（旗下有太二酸菜鱼），营收 40 亿；呷哺呷哺，营收 40 亿。
西贝也属于几十亿营收这个梯队，23 年营收 62 亿。
餐饮行业的市场规模看起来是可以 “抗通胀的”，我想到的原因是：
- 餐饮行业的人力成本是重要的一部分支出，人力工资每年在增长。
- 原材料成本会通胀。
我也简单查了中国统计局数据，过去 10 年中国餐饮行业的市场规模一直在增长。其中：
- 2014 年餐饮收入达 29000 亿元
- 2017 年餐饮收入达 39100 亿元
- 2023 年餐饮收入达 52890 亿元
所以，餐饮行业从规模上看，是一个挺好的行业。只是能够一直坚持做好的企业不多。比如以前很火的小肥羊、俏江南，现在就已经销声匿迹。
贾国龙把西贝的成功，主要还是归因于战略选择的成功和时代机遇。其中核心的战略选择环节是：进北京、边缘开大店、进商场、全国开店。时代红利是指赶上了商业综合体的红利，很多商场给的租金比较低。
但是西贝能够持续稳定经营，还是来源于自身独特的定位（小店、小贵、儿童友好），以及对菜品品质的把控。
定位的讨论
贾国龙认为：定位理论虽然对，但是国内把它教条化了。好象除了它对，其他都错。定位理论是“小山头理论”，他们认为这是企业的唯一选择。但企业还可以做草原、做大海，为什么非得做小山头呢？
这让我想起来小米，小米用这个品牌做手机、做智能家居、也做汽车。看起来现在发展得还行。我相信雷军肯定是读过《定位》的，有一次别人问他为什么，他说小米想做“人车家全生态”，只有都用小米这个品牌，用户才能接受这样的定位。
美团也是一个案例。美团现在不停讲美好生活，大家慢慢就把美团与生活服务关联上，这样美团买药，外卖，团购，用美团这个品牌都不违和。
我认为这种“大草原”的品牌，最大的风险还是某一方面的产品投入不够，从而把整个集团的品牌损害了。记得我大学的时候是联想的无脑粉，于是第一款 MP3 买了一款联想的产品，当时其实比别的牌子要贵，但是我觉得联想这个品牌我信得过。后来我发现，这个 MP3 的产品力其实很一般，所以我的心智就变成了：“联想这家公司做 PC 还行，做别的不太行”。所以，如果不是战略选择，就不要轻易用集团品牌。
书中提到贾国龙做新的餐饮店，君智战略咨询的董事长谢伟山建议用新品牌贾国龙也采纳了。因为新品牌做失败了，大家不会因此对西贝有什么联想。
不止只是贾国龙，华与华的老板华杉也在批判定位理论（下图）。华杉认为：独特的销售主张（USP）比定位更重要。而定位理论的几个逻辑都有问题，华杉认为：
- 定位理论说：顾客导向的时代已经过去，竞争导向的时代来临。但其实我们现在大部分成功的公司，还是因为服务好了顾客才成功，而不是因为把竞争对手打败才成功。
- 定位理论要求有足够强的营销资源，但是实际上很多产品的市场规模和利润都无法支撑足够多的营销资源。
所以，关于“定位”，贾国龙说得很好：“没有对错，需要具体情况具体分析”。所以，这本书让我对定位理论「去魅」了。
定价的讨论
贾国龙提到顾问孟庆祥给他的三个启发，分别是：
- 产品要匹配营销
- 应该要投入研发，增加产品竞争力
- 有竞争力的产品，才有定价权
我很认同以上观点。小贵的产品，才有竞争力。因为小贵才能支持研发和营销的成本。
斑马的硬件产品也一直秉承这样的理念。我们的斑马思维机、斑马拼音机等产品都是属于同行中较贵的产品。但是，这并不代表我们有着暴利。我们只是把创新的成本、产品品质的成本都放到了定价中，以便维护斑马一直以来给用户的高品质的感受。
海底捞的竞争力来自于淘汰
海底捞对业务在最后 10% 的人淘汰。海底捞因为是一个个的单店模型，所以很容易横向比较。每一个层级岗位的干部，都有相对明确的业绩产出，这个时候，如果业绩产出不行，从结果上就比较好判断。
末位淘汰也给了海底捞其他干部一定程度上的危机感，避免大公司懒散的文化。
一些不好的感受
贾国龙的一些话也给了我不太好的感受。
第一个：他喜欢下指标。 比如他说中国堡一年要开 365 家店，KPI 是很容易让人走偏的管理方式。又比如说，XXX 年要上市，要做到 XXX 亿。但他也有一个对这个不好习惯的“补丁”，就是会朝令夕改。比如第二次访谈的时候，他就表示贾国龙中国堡开了 50 家就暂停了，因为发现很多问题需要解决。
有了这个补丁，大家会对他说话的权威性降权，难怪他有一个高管说，对他唯一的不满就是老变。
第二个：贾国龙把“做大做强”作为经营的最顶层目标。他为了达成这个目标，选择了更容易规模化的快餐方向，选择了学习麦当劳。在中国堡这个产品上，也有着极强的麦当劳的影子。
虽然贾国龙也知道产品为王，懂得 MVP 来验证产品需求。贾国龙也懂得风险控制，一直用合适比例的利润来做这类的探索。但是，我始终认为，“消费者导向”（用户需求）才是驱动企业增长的最顶层原因。
在“做大做强”的目标下去寻找用户需求，不知道会不会更加短视，更加急功近利，又或者是提高风险，都是未知数，所以我不太喜欢。
小结
贾国龙作为西贝的 100% 控股的股东、老板、创始人。一个在餐饮行业深耕 30 多年的创业者。有着异于同行的各种优秀品质。他热爱学习，懂得餐饮的经营管理，又有着强烈的成长和创新动机。
在西贝核心业务每年贡献几个亿利润的情况下，他不停地创新和成长，我从他身上看到了一个企业家对自身成就的不懈追求。
以上。