总结一下供应链的团队构成，今天这篇是计划岗位。
一、计划的工作定义
供应链计划是供应链的大脑，他向上与公司的销售部门沟通，根据销售部门的活动规划以及过往的历史销量数据，做未来一定时间的销售量预估，然后在这个基础上，生成供应链的采购申请（PR:Purchase Request）。
采购申请通常包含需要采购的一级物料的数量、交期、以及交付的地点。但并没有指定从哪个供应商处采购，通常计划同事也不知道价格。
采购申请交给采购后，采购岗位通过物料拆解、分单、以及询比议价，将采购申请落实到具体的供应商，也将采购价格确立，将采购申请（PR）转换成了具体的采购订单（PO:Purchase Order），形成对供应商的采购合同。
二、计划的工作挑战
供应链计划工作在具体实操时，需要考虑以下几个供应链的变量：
- 生产提前期。
- 安全库存量。
- 消耗预测。
2.1 生产提前期
生产提前期是供应链计划的第一个挑战。
我们假设某个商品的生产提前期非常短，只需要几个小时。那么我们就可以在每天晚上预测明天的销量，然后下单，明天商品就可以生产好等着售卖。
但大部分时候，生产一个商品的时间远远超过几个小时，因为供应商需要备料，生产，送货，同时在生产繁忙的时候，供应商可能需要排产，以保证产线有较高的利用率。就常见的印刷品和采购品来说，生产提前期都超过 2 周。
生产提前期使得你需要提前很长时间，就开始为未来的需求下订单。你需要计划好这一切，否则当你发现仓库没有货物可用的时候，你是无论如何也无法短期内补上货，只能承受长达生产周期天数的缺货。这意味着：如果某个品生产周期是2个月，那你就会连续缺货2个月，这对业务的影响常常是致命的。
每一个计划同学都需要至少以周为单位核对他负责的每一个 SKU 的生产提前期，规划好入库时间，为生产做好足够的时间储备。
2.2 安全库存量
安全库存是用来应对售卖波动的一个供应量策略。
我们还是简化模型来举例，假设我开了一个包子店。我每天晚上预测第二天的销量，然后提前准备好包子第二天销售。假如我预测明天的销量是 1000，然后我也按 1000 的量来备货。那么在这种情况下，如果第二天有 1200 人想买包子，我就只能对那多出来的 200 人缺货。这种情况下，销售的预测向上波动只能是 0%。
但如果我多备 200 个包子，那么我就可以支持 20% 的预测波动。
如果包子的保质期长一些，卖不掉的不用扔掉，可以继续用，那我可以每天稍微多备一点来应对销量的增加，这部分多备的货就叫“安全库存”。
安全库存量在不同的业务场景下，实施策略完全不一样：
对于刚刚提到的包子这种食品，保质期很短。所以我通常情况下不会备安全库存，这个时候，我相当于愿意承担一些缺货，来减少库存的报废。类似的产品包括：一些季节性的商品，比如过年礼盒装的商品，卖不掉很难处理。
有一些产品，保质期比较长的，我可能会愿意稍微多备一点，反正卖不掉我也可以第二天继续卖。
斑马的随材产品，本质上是课程交付的一环，如果随材缺货的话，用户可能就放弃购课了，这种情况下对我的业务影响很大，那我就会愿意备更多的安全库存。
斑马现在日常情况下是备了 X 周的安全库存量。在疫情期间，为了做多仓储备，斑马甚至会备 2*X周的安全库存，以保证供应的安全。
增加安全库存量，会给业务增加如下的风险：
消耗仓储资金。拿纸张来举例，纸张每存放一个月，就会消耗其货值的 1% 左右的仓储资金。一些更占体积的产品（例如天地盖形式的包装盒），因为内部中空，所以占用的面积非常大，一般情况下存放超过半年，其货值就与仓储租金相当了。
变质风险。一些产品存放久了，品质会变化。例如包装盒的颜色会因为光照的氧化而变浅，带有电池的产品有概率会漏液或者没电，纸张类产品可能会受潮起翘或长霉。
内容迭代风险。互联网公司对于产品的调整总是比较快的，供应链随材如果生产过多，就可能拖慢迭代时间或者造成更多迭代的报废。
所以，一个业务到底生产多少安全库存，也需要根据业务的状态来定。
2.3 消耗预测
消耗预测是计划同学工作中最重要、也是最难做好的事情。因为市场变化迅速，行业内普遍对于消耗的预测的准确性水平也不太高。对于与市场投放相关的供应链工作，如果能做到 80% 左右的准确性就算是行业顶尖水平了。
做好消耗预测，计划同学首先需要了解清楚市场部门对于预测的基础判断。对于市场部门提出的预估销量的合理性进行质疑和求证。用历史的一些预测准确性来修正自己的判断。最终制定出尽量准确的消耗预测。
通常情况下，市场部门为了保障交付+承担更高的绩效标准，会将销售目标定在一个较高的值。但是供应链计划同学如果也简单地因此把计划生产量定在一个较高的值，那么就会将供应链团队置于不利之地，最终可能因为滞销，给业务带来过多的资金或者报废。
具体在执行上，计划同事可以让销售部门填写销售预测表。通过预测表和历史业绩达成率来逐步调整预测。
在销售数据剧烈波动的阶段，计划同事可以加大计划下单频率，以便灵活应对波动。在销售数据较为准确和平稳后，计划同事可以下长周期订单，分批交货，以便通过订单量来降低采购成本。
2.4 其他
物料的齐套性。计划需要考虑一个物品的各种二级子物料的生产周期限制和最小起订量限制。比如：某一个采购品包括包装盒和里面的塑料制品。采购品生产周期 20天，塑料制品生产周期 40 天，那么理论上采购品应该晚于塑料品 20 天下单，以免货物不齐套造成无法完成整件的组装。
长周期物料。某些产品的稀缺零部件生产周期特别长，如果它是可以转卖或者复用的，那么可以考虑准备长周期物料来减少生产周期。芯片，电池，机芯都是这类产品。
计划系统。复杂的计划预测还是应该交由系统来完成。不同的业务形态对计划系统的要求不一样，所以计划系统大多自研。在好的计划系统帮助下，计划同事只需要输入物料主数据，BOM，销售预测数据，系统通过读取 ERP 里面的库存和在途数据，通过计算就可以自动产生需要的新下的订单数。
三、计划岗位的要求
计划工作需要两个核心能力：
- 1、良好的数据计算和分析能力。能够将每个 SKU 的库存、在途、消耗进展、生产提前期计算清楚，给出清晰的生产指令。
- 2、优秀的沟通能力。能够通过沟通判断出市场部门的销量目标达成率预期，结合历史数据做出合理的生产计划预测。
为此，逻辑思维和沟通能力是计划同事必备的品质和要求。
四、小结
- 定义：供应链计划是供应链的大脑，负责创建采购需求。
- 工作重点：供应链计划需要重点考虑的是：生产提前期、安全库存、消耗预测。
- 岗位要求：良好的数据分析能力和沟通能力是计划同事必备的要求。