序
最近常圳给我推荐了一本书，叫《经营与会计》，作者是日本的商界神人 稻盛和夫。稻盛和夫是京瓷、第二电电（现为 KDDI ）创办人，日本航空名誉会长（董事长）。
稻盛和夫最有名的著作应该是《活法》，我上一次看他的著作是 2019 年读的 《成功的真谛》，他的书通常都很薄，一个道理反复讲。我很喜欢稻盛和夫的这种风格，我不喜欢太长的书，因为这种书根本读不完。
《经营与会计》这本书反复讲了一个很简单的道理：会计指标应该反映出经营活动。这个道理似乎非常正确，但是落到真实经营上，却并不容易。以下是一些案例和心得。
案例一：设备应该怎么折旧
《经营与会计》书中举了一个例子，京瓷有一个生产设备，在会计报表中按 10 年进行了成本的摊销。稻盛和夫因为深入经营，知道这个设备在当前生产强度下，根本用不到 10 年，大概 6 年就得报废掉。
于是他问会计：“为什么不按 6 年报废，而按 10 年？”。
会计告诉他：“因为法律规定这类设备的报废期都是 10 年，即使你按 6 年计算摊销成本，平均每年多出来的成本也无法抵税，你还是得补交相应的税款”。
但是稻盛和夫认为，会计指标不是为了使税款最小，而是真实地反映出自己企业的经营状况。如果企业的设备折旧不能在会计中真实体现出合理的成本，那么这种事情多了，当年企业经营到底是否挣到钱是不清楚的。这是一种经营的灾难。
案例二：美国分公司的月帐混乱
京瓷的美国分公司刚成立的时候，每个月的帐很奇怪，有些月亏很多，有些月挣很多。稻盛和夫就让他们去查是什么原因，结果发现是因为客户有些时候要货物要得急，来不及开发票走流程就让京瓷立即送货。
于是京瓷有些月只有货物出库却没有钱款入帐，结果亏很多；而有些月客户补上了合同和款项，但当月又没有货物出库，结果挣很多。
稻盛和夫就让他们无论多忙，一定要保证相关的手续在 24 小时内补齐。保证了公司的帐目清晰。
感受：数据是经营的底层支持
这本书看完让我首先想起当年稻盛和夫是怎么拯救日航的。
当前的传奇故事是这样的：
2010 年 1 月 19 日，日本航空公司申请破产保护。日航有 58 年历史，一度被视作日本战后经济繁荣的骄傲象征。
2010 年 2 月 1 日，受日本首相邀请，稻盛和夫答应出日航董事长，一年之后，日航扭亏为盈，利润是对手全日空的三倍。
仅仅用了一年时间，日航做到了三个第一。一个是利润世界第一，一个是准点率世界第一，一个是服务水平世界第一。
在日航重新上市之后，稻盛和夫分享了他挽救日航的秘密。这里面涉及的内容很多，其中有很重要的一条，就是稻盛和夫非常重视日航具体的会计数据，他花了很大的力气来优化数据的获取，从而能够对日航的现状进行判断。
稻盛和夫是这样说的：
我担任董事长后，最为吃惊的是，公司的各项统计数据不仅不全，而且统计时间很长很慢，往往需要 3 个月之后才能搞全数据，以至于经营者无法迅速掌握公司的运营情况。
所以，在对企业内部进行改革时，我特别关注统计工作。经过改革，现在各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告，做到了一个月内完成。
如果把日航看过一个生病了的病人，稻盛和夫的做法其实和现代医学的做法类似，就是首先进行各项检查，获得病人的身体指标信息，有了这些检查数据，我们就可以利用各种基于数据的经验，来进行病情诊断和治疗。所有的治疗手段又可以通过再次的检查来验证，从而进一步改进治疗方法。
人做为一个生命体，全身密布的神经负责着各种信息的传递，所以我们的大脑能够接受到各种信息，从而做出决策，饿了吃饭，冷了加衣服，保证着我们身体的健康。
而企业没有天生的神经系统，所以数据收集和会计指标分析就显得异常重要了。日航作为一家运营了 50 多年的公司，居然在这方面做得非常差，难怪会进入破产的边缘。而稻盛和夫用的办法也很简单，先让数据能够收集起来，那么后续依据数据做决策就不再那么困难了。
一些工作中的案例
最近工作中就遇到一些案例，分享给大家。
打样该不该付费
我们公司在供应链方面的工作，涉及一些商品样品的打样。某些商品的打样其实很花时间和精力，但是因为我们在合作公司都有长期的资金往来，所以我们通常都不付打样费，让他们免费帮我们打样。
但是我发现这样做产生了几个明显的问题：
1、因为打样是免费的。所以我们在对待打样工作上，变得不那么认真了。一些明显可以通过一次沟通打样成功的事情，变成需要打 N 次样才能沟通清楚。一些局部小改动，可以不用打完整样的事情，也就随便让供应商打完整的样了，反正我们不需要付钱。
2、供应商那边，因为是免费帮我们打样，也变得不那么认真和重视。遇到事情多，就把我们的打样工作延期，使得我们的研发计划变动得很随意，并且无法预料结束时间。
3、最最重要的，「羊毛出在羊身上」，打样的成本最终隐藏在了供应商最终给我们的各种报价上，我们从会计指标上，看不出来由于我们在打样环节的不认真，对整体成本的影响。也从会计指标上，评价不出我们的打样工作是否合理。
所以我认为，打样就是应该付费的。通过付费，我们马上就可以计算出每月和每年的打样成本。大家关注到成本了，就会有节省和优化的意识。所有的工作也变得可以追溯的了。
慢慢地，员工会重视起打样工作。打样的流程会被复盘和优化，打样会变成真正需要用才用的事情，而不是不用白不用的免费资源。
供应商那边，因为每次付费，所以就会有交期、质量要求的合同。我们就可以据此要求他们，进而控制我们对于研发生产的每个环节的进度。供应商也不会把这些费用最终隐藏到各种别的费用中。
仓库的费用应不应该单算
供应链的生产涉及仓储费用，我发现有些仓库会提供一种打包收费的方案：不和你计算仓储费用，只按你发了多少货来按发货量收费。
这也是一种多项费用合并隐藏在一起的案例，如果仓库供应商真的不在意仓储的面积还好，但其实并不是这样。
虽然仓库供应商给你说按发货量来计费，但是他又会给你摆出一个「坪效」的概念：即你占用的每平米的仓库容量，相应有没有通过发货周转给他带来经济效益。坪效低了，供应商就会找你，要你补偿钱。
反过来，如果坪效高了，虽然供应商不会找我们，但是我们其实是做了亏本买卖，应该找供应商降价才行。
甚至举一个极端的例子，如果按发货量收费的方案，你会惊奇地发现：你即使把库存周转率降成 0，你的仓储费用也仍然没有任何变化。
你看，按发货量收费就是 会计指标无法反应出经营状态 的案例。
供应链的长线目标是做更精准的计划，提升库存周转率，减少迭代的浪费，所以费用计算方式最好能够与库存周转率有直接关系。这样我们做的任何优化，都可以同步在财务指标上有所反馈。
所以，如果我们将仓库的结算方式拆成：仓库租金 + 打包费用。这样的结算费用可以让我们以后在仓库租金和打包费用都做出明显的优化，并且得到费用的反馈。
- 计划和转周的优化可以明显降低仓库租金。
- 打包流程的 SOP 可以明显降低打包费用。
小结
会计数据是经营的决策依据，会计指标应该反映出经营活动。工作中应该关注那些不合理的会计计算方式，让他们调整成帮助我们做决策的、能够持续反映经营状态变化的指标。