序
最近读了一本很薄的书，叫《谦逊的探询》，讲的是作为管理者如何进行更好地沟通和决策。
这本书写作的背景是：作者发现一些严重的事故，比如核污染事故和哥伦比亚号事故，都是因为职位级别的原因。在这些事故中，底层员工掌握的重要信息要么并没有被上报，要么虽然上报了，但是被忽视或否定了。
于是，作者认为我们缺失的是一种下层员工能够放心的把问题向上层传递的气氛。那么如何才能够建立这种气氛呢？答案就是管理者必须学会更好地提问。
以下是我的一些读书笔记。
文化的困境
我们首先处在一个崇尚个人主义大于集体主义的社会。在企业，表现优秀的员工被提拔。所以，大家认为管理者就应该是优秀的个人，就可以独立做出正确的决策。
第二，我们的文化也强调少说多做。强调执行力，强调完成。在安排任务的时候提问题可能会被人认为是“挑刺”。这种文化压抑了员工的表达欲望。
第三，大部分员工习惯听命于领导的安排，因为这样员工不用承担决策责任。在文化上，决策权责确实通常也是赋予给管理层的。
以上，使得员工并不习惯把信息尽力上报。因此，管理者需要构建一种合适的气氛，尽可能收集到底层的信息。
谦逊的探询
把“谦逊的探询”拆开来看，分为“谦逊”和“探询”。
谦逊
作者认为，我们首先要在心底做到“谦逊”。这种谦逊不同于对于长者或者偶像的谦逊，它表达的是一种对自己无法独立决策，需要时刻依赖别人来共同完成任务的心态。
这种心态在我看来也是这个社会信息爆炸的一种现象，就像《赋能》一书所说，现代社会大量的信息是被基层人员掌握。管理者仅仅只有综合信息而决策的优势，不再有信息掌握的优势。认识到这一点，才可以做到足够“谦逊”。
谦逊的态度本身，也给了其他人足够的心理安全感，让他们能够缓解由于职级或者文化带来的表达压力。
做到谦逊之后，我们应该学习的就是如何“探询”。
探询
我理解的探询是一种“请教”或者“咨询”，通过放低姿态提问，让双方可以尽可能地共享信息。
但是探询的本质不仅仅是提问。因为这种探询源自于兴趣和好奇的态度。它表示我们对建立关系抱有渴望，这样可以带来更加开放的交流。
在这种开放的交流气氛下，提问者暂时处于从属地位，如果你利用这种机会欺骗了我或者利用我，提供了并不需要或者糟糕的建议，我会在未来避免接触你。如果你的建议帮助了我，我们就已经建立起了一种积极的关系。
探询的形式
书中给了 4 种不同形式的询问：
谦逊的探询。最大限度地表达出自己的好奇心和对他人的兴趣，是引导他人多说的提问方法，对方并不需要多想。
诊断式询问。与上一个的区别在于，这个需要对方多想，想一些之前没有意识到的问题。这样可以引导对方的思维过程。是一种解决问题的提问方式。比如：“你对此感受如何？”
对抗式询问。在提问中使用反问句比较常见，直接带入自己的猜测。比如：”为什么今晚我们不去看电影？”
面向过程的询问。是直接针对谈话流程的提问，特别是认为对话朝一个错误的方向进行时。比如：“我们跑题了吗？”，“这样问会不会太过隐私？”。
案例
案例一：一个公司的 CEO 觉得大家开会的时候都坐得很远，但是又不希望命令大家。一个好的谦逊的探询是问：“大家为什么坐那么远？”。
案例二：作者在很忙碌地写作，他妻子打扰到了他，邀请他出去走走。作者认为谦逊的探询是：给妻子一个认真的谈话，表达当前自己需要集中精力写作，询问妻子的建议。
小结
谦逊的探询是一种组织能力，可以团结团队成员，激发成员的表达，最终获得充分的信息并且与团队成员共同决策和成长。
团队成员既可以借此机会建立和管理者的友谊，又可以部分参与决策思考过程，帮助自身成长。
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