引言
最近读完了《华杉讲透孙子兵法》，作者华杉是华与华营销咨询公司的董事长。
我们其实身边有不少华与华的营销作品，比如西北莜面村的「I love 莜」的设计，以及前阵子引起话题争议的「得到 App」的新 Logo 设计，都是出自华与华公司。
先胜后战
对于我个人来说，这本书的价值在于纠正了我多年以来对于《孙子兵法》的误解，我想这个误解也在很多人心中，即：认为孙子兵法是讲打仗时的各种奇技淫巧的计谋。
确实，在《孙子兵法》中有不少打仗时的战术。但是，华杉告诉我们，其实比起那些计谋来说，《孙子兵法》更强调的是战争之前的准备，所谓 “先胜而后战”，确定这个仗能打赢，才打。打不赢的仗，坚决不打。
什么样的仗打不赢呢？最常见的就是以少对多的仗。所以别看历史上有不少以少胜多的典故，那些故事能够成为典故，本身就说明是例外的情况，大部分的情况都是以多胜少。所以，侥幸心理不能有。
看完华杉的解说，我发现其实《孙子兵法》其实是一本介绍如何管理军队的管理学著作。其中的打仗部分，只是管理军队这个团队的一个业务。军队能够打好仗，很多细节都是在战斗环节之外的。
比如后勤管理，在古代战争中就特别关键。因为送两车粮食到前线，成本是八车粮食。为什么这么多？因为运粮食的车一路运一路需要吃粮食，运到前线，已经吃掉四车了，还需要留四车，这样他们才能一路回去。你看，十几万大军远征，如果管理不好后勤，可能都不需要战争军队就因为没有粮食而哗变了。
类似的这种基本的军队管理工作，《孙子兵法》里面分为「五事七计」，五事，是道、天、地、将、法。七计，是：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？
有了以上这些计算，判断战争有得打，打得赢，才会兴帅动众，去战场上见分晓。
如何评价一个创业公司
其实拿《孙子兵法》的「五事七计」，我们也可以用来评价一个创业公司的能力：
- 主孰有道？就是判断这家公司的 CEO 及联合创始人是否靠谱。
- 将孰有能？核心管理团队是否靠谱。
- 天地孰得？创业的环境怎么样。竞争对手如何，融资环境怎么样。
- 法令孰行？团队的内部规章制度、人事架构是否规范。
- 兵众孰强？员工的能力如何。
- 士卒孰练？员工对于工作是否熟练。
- 赏罚孰明？团队的激励是否做得恰当。
这就和我们现在做的 SWOT 分析一样，在商业竞争上做详细的分析判断，然后看成功的机率有多大。
学会等待
如果在战争中用 SWOT 分析，发现胜算不大怎么办？那最好的办法就是等。作为防守的一方，可以坚守城门而不出，作为进攻的一方，可以围城而不攻。双方消耗资源，慢慢地形势就会发生变化，等确定能打赢了，再开战。
历史当中，没有耐心等待的人，都会导致失败。安史之乱，哥舒翰守潼关，他坚守半年不战，唐玄宗却要逼他出战。结果哥舒翰被迫出战，全军覆没，长安失守，唐玄宗南逃四川。
我们创业也是这样，时机很重要。有些时候就得耐心地等待好的机会。
炒股也是这样，一支股票能够放几年不卖的，如果不是被套牢了，都是高手。
领导要自己负决策责任
古代的有些皇帝，决策错误了，就怪谋臣，把谋臣杀了。但是其实很多事情，决策权其实都是在皇帝手中，他心中的想法，还是自己决定的。
曾国藩总结说：「大抵失败而归咎于谋主者，庸人之恒情也。」
在公司当负责人也一样，如果一件事情你是负责人，那么决策错了就是错了。如果是因为你不知情，那你应该反醒看看是不是没有建立好沟通机制，或者是否授权过多给了能力不够强的人。如果你知情，那你应该反思为什么当时没有做好判断，不管别人怎么说，毕竟负责人是有最终决策权的。
差的负责人总是把责任推给别人，自己没有任何错误。
好的负责人应该把所有错误都揽在自己身上，从自己身上找原因。即使是别人犯的错，也是你招聘、用人的问题。
皇上可以不懂军事，将军不能不懂政治
CEO 可以不懂技术，CTO 不能不懂得沟通。
对于 CEO 来说，不懂技术就最好不要插手技术。最著名的例子，就是长平之战，赵王不懂军事，但是却把廉颇换成了只会纸上谈兵的赵括。结果断送了赵国四十万人的性命。
对于 CTO 来说，应该需要学会沟通。人们都知道一山不容二虎，岳飞却有「迎还二帝」的雄心，这让高宗怎么能接受？回来两个皇帝，难道让高宗退位吗？岳飞虽然留得一世美名，但是他还是死了，宋朝还是亡了，从结果来看没有意义。
我身边有一些朋友创业，遇到 CEO 不能理解 CTO，于是两年换一个 CTO。CTO 一换，技术核心班子跟着换，于是技术的积累完全做不起来。技术债务越来越深，最终谁也搞不定了。
很多 CTO 也有问题，不懂得向上管理，明明做得很好，但是因为 CEO 很难理解技术细节，只能以线上事故数量、团队加不加班、技术团队的薪资成本来考量 CTO 的水平。最终即使什么事故都没出，也会被认为没有感受到什么价值但是花很多钱而被换掉。技术部门通常拿的薪资确实偏高，如果 CTO 不能很好地和 CEO 相处，那么整个业务的风险都很大。
所以，各位 CTO 还是应该想办法，和 CEO 建立起相互的信任关系，有了任何关系，业务才能稳固发展。
胜者无名
通常最厉害的人，你是感受不到他的厉害的。因为他不但会收起自己的锋芒，还会把各种问题提前解决，让你感觉不到困难。
书中举了扁鹊的故事。
一天，魏文王问扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢 ?”
扁鹊答：“我的大哥医术最好，二哥次之，我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名呢 ?”
扁鹊答道：我大哥治病，是治病于病情发作之前的时候，由于一般人不知道他能事先铲除病因，反而觉得他的治疗没什么明显的效果，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。
我二哥治病，是治病于病情初起的时候，看上去以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只能在我们乡里流传。
而我扁鹊治病，是治病于病情已经严重的时候。一般人看到我在经脉上穿针放血，在皮肤上敷药，用麻药让人昏迷，做的都是些不可思议的大手术，自然以为我的医术高明，因此名气响遍全国，远远大于我的两位哥哥。
其实技术团队的工作也是这样，做得好，大家感受不到你的辛苦，业务每周按时上线。做得不好，团队总是在救火。
类似的工作还包括安全工作，做得最好的安全工作，就是不出安全事故，让安全部门没有存在感。
自知之明
孙子讲「知己知彼，百战不殆」，其实强调的是知己。做到了知己，至少赢面就是 50%，很多人都是不知己，才输了战争。
做企业也是这样，很多时候，盯着竞争对手看，还不如盯着自己的用户看。解决好用户需求，自然竞争力就上去了。盯着竞争对手看，还不如盯着市场环境看，寻找新的商业机会，比和竞争对手抢小蛋糕更有价值。
如何知己呢？华彬在书中介绍了 19 世纪瑞士军事家若米尼的五个层次：
- 政策。我是谁，我代表谁的利益，我的行事方针。
- 战略。我在哪儿，我要去哪儿，怎么去。
- 大战术。核心竞争方法论。《孙子兵法》里的以正合，以奇胜，就是它的核心战术。
- 战争勤务。后勤保障。
- 工程艺术。对筑垒要点的攻守艺术。
- 基础战术。具体细节工作怎么做。
讲概率而不讲孤立事件
好的方法论不是总是对，而是在概率上极大可能对。最终打仗其实就是拼实力，实力强的不一定赢，但是胜率高。
书中的例子是这个：
有些时候炒股、风投、决策也是这样，不能害怕做出错误决策。我们追求的不是决策 100% 正确，而是追求决策整体收益最大化。如果多做一些决策，有一些失败，但是整体是收益最大的，其实也是好的策略。