文章目录
  1. 1. 竞争来自哪里
  2. 2. 进入壁垒
  3. 3. 竞争战略
    1. 3.1. 成本领先战略
    2. 3.2. 差异化战略
    3. 3.3. 聚焦战略
  4. 4. 竞品分析
  5. 5. 导致产业分散的因素
  6. 6. 克服产业分散的办法
  7. 7. 小结

最近看了一本比较老的书,写于 1990 年,作者是哈佛大学商学院的教授迈克尔·波特,书名叫《竞争战略》

竞争这件事情其实挺复杂,因为每个企业就像每个人一样,生下来就和别人不完全一样,各自有着不同的优势和劣势。有些人家庭条件好,可以和别人拼教育资源;有些人天赋高;有些人只能拼努力。

企业也一样,有些企业是明星创业团队,一开始就有比较好的资源;有些企业是草根创业,无法吸引到顶级的人才。

《竞争战略》这本书,讲的就是如何有效地竞争,以下是我的一些感受。

竞争来自哪里

波特首先分析了竞争的五种力量:

  • 新进入的力量
  • 替代品的威协
  • 买方的议价能力
  • 供应商的议价能力
  • 当前竞争者的对抗力量

每种力量相互的博弈会产生利润分配方式的极大差异。比如苹果和富士康,虽然富士康是苹果的上游企业,但是因为苹果极强的议价能力,所以苹果手机的大部分利润都没有富士康什么事。

但是换个行业可能就完全不一样。比如,上次看一篇电子烟的文章,里面就提到电子烟其实核心的生产厂家就那么几家,品牌商都没有什么核心竞争力,这个时候,品牌厂商就得分给生产厂商大部分利润。

说到底还是话语权的高低,半年前的 奔驰女车主维权事件,暴露出奔驰厂家和 4S 店利星行的冲突,而这其中就显示出利星行作为经销商极强势的话语权。事后因为好奇,我查了一下利星行的历史,利星行不但垄断了奔驰车的销售,而且还反过来持股奔驰的合资公司,真正控制了下游企业。

我理解话语权的背后,是自己的不可替代性,以及对决策的控制力。不可替代不一定表示自己的竞争力很强,像利星行只是因为垄断了销售渠道,别的地方买不到奔驰,所以也达到了不可替代。而对决策的控制力,就是进入到决策层,比如投资和控股对方企业。

进入壁垒

创业的时候,投资人总喜欢问:“你的壁垒是什么?” 波特在书中介绍了 7 方面的壁垒:

  • 规模经济。规模经济是指:随着产出的数量的增加,产品的单位成本将会下降。这将使得竞争者需要以一定规模进入,才能产生足够的竞争力;或者接受成本劣势。
  • 品牌识别度和客户忠诚度。简单来说就是品牌价值。这种心智的力量非常强大,竞争者如果选择同样进行品牌建设,那么将投入巨大的资金成本。
  • 资金。汽车的研发就是一个重资金的产业。如果企业没有足够的融资能力,就无法进入相关的高资金门槛行业。
  • 转换成本。每个产品都会让消费者产生一些习惯,有一些产品甚至会让消费者产生数据(比如苹果手机),如果迁移到别的产品,这种转换成本会使得消费者犹豫。
  • 分销渠道。在互联网没有兴起的时候,销售渠道确实是一个极大的壁垒。即便是现在,零售商都有极大的话语权。有一次我听一个在 711 负责采购的人说,某家方便面就因为不配合降价,于是被 711 拒绝采购了。互联网的时代,分销的渠道变得更加集中,于是渠道费用也不可避免,上次问一家公司旁边的饮料店,为什么在美团上不能点他们的外卖了,老板说,因为美团要抽 20% 的分成。过了半个月,我发现美团上又可以点了,不过饮料的价格都比门店的高了一些,看来老板还是怂了。
  • 与规模无关的成本劣势。比如:专利、特许经营、原材料获取优势、地理位置优势、政府补贴、学习曲线。上次看一个文章讲大疆与美国一家公司的竞争,印象深刻的一点就是大疆在深圳相比美国占了极大的地理位置优势。这种优势一方面是可以更低的成本获得原材料;另一方面是人力成本大概只有美国的一半。
  • 政府政策。政府有些时候为了安全,会要求一些行业准入,比如食品业和健康相关的行业。这些行业因此进入门槛就变得很高。另外有些行业会受到管制,比如运输,能源等。

对于互联网行业,因为政府限制较少、资金门槛低、也不太需要销售渠道,所以壁垒会更加集中。刘润在「五分钟商学院」里面的总结就只有 4 点,即:

  • 专利或特许授权
  • 网络效应
  • 规模效应
  • 迁移成本

只是刘润把品牌价值这一条忽略了,其实这一条同样重要。

竞争战略

在波特看来,对了应对上面提到的五种竞争力量,有效的竞争战略只有三类:

  • 成本领先战略
  • 差异化战略
  • 聚焦战略

不过这 3 点并不是互斥的,而是可以同时实现一个或多个。下图表示了这 3 种战略的关系。

成本领先战略

成本领先战略简单说起来就是比别人的成本低。这种战略可能是通过规模化生产实现的,可能是通过不断优化成本环节实现的。但是,优化成本并不是意味着低质量,差服务。

应用成本领先战略通常情况下表示企业需要获得比较高的市场份额。

711 通过密集开店,从而减少了配送的成本。它的竞争对手如果开店数量不够,那么就会使得配送的效率不及 711 而在成本上有劣势。宜家家居通过标准化生产,以及自助提货,使得家居的生产和销售成本得到大幅降低,在保证板材家俱质量的同时,提供了极具竞争力的价格。

差异化战略

差异化战略就是指企业使其产品与众不同。这种差异可能是产品设计、品牌形象、技术、客户服务、经销商渠道等。而好的差异化战略,可能在多个方面都与众不同。

海底捞在服务上就做到了与众不同,真正实现了餐饮业的差异化竞争。这种服务的与众不同又与海底捞的管理、文化极度绑定,使得市场非常难以抄袭。

差异化战略通常都不是把成本当作第一考虑点,所以差异化战略的成功实施使得消费者对于价格并不那么敏感,从而使得企业可以获得较高利润。

差异化战略的选择,某些时候也代表企业放弃了较大的市场份额。

聚焦战略

聚焦是指企业聚焦于某个特定的购买团体,这个团体可能是某个产品线的细分区间,也可能是某个特定的地理市场。

因为只服务于特定团体,所以企业有可能更好地满足客户的需求;也可能使得研发资源更加集中,从而获得成本优势;也可能做出更有差异化的产品。

我在猿辅导公司确实多次体会到聚焦战略的决策。比如我们只做 K12,只做线上,这些都是我们将精力集中的一种战略。

竞品分析

这本书还拿一个小节讲了讲如何做竞品分析。我特别赞同其中的两点:

  • 应该强调竞品分析的沟通功能,除非收集到的竞品数据用于制定战略,否则就没什么大的效果。
  • 收集的数据必须以某种言简意赅的形式上报给高管层,否则就是浪费时间。

有些时候,公司搞个实习生,每周发一个竞品研究周报,看起来每周产出了很多内容,实际上效果都会很差。因为首先这些周报有没有被认真看就不清楚,然后这些周报如果只是竞品大量行为和数据的罗列,也无法做到很好的被管理层吸收和判断,从而影响了其沟通功能。

导致产业分散的因素

其实我们生活中,有很多产业是分散的,CR4 不足 5%,比如典型的线下课外辅导市场,就是一个极度分散的产业。

波特在书中介绍了一些常见的导致产业分散的因素,这有助于我们理解这种产业分散现象。这些因素如下:

  • 整体进入壁垒不高。
  • 缺乏规模经济或者学习曲线。有一些产业主要依赖于人工,那么规模化之后成本并不会显著下降。
  • 运输成本 / 存货成本居高不下。使得很多产业在商品消费地小规模存在。
  • 在应对买家或供应商时,企业无规模优势。书中举了大量的例子,比如女装业,讲究的是快速反应,小公司反倒会有优势。比如某些产业需要较高程度的创新,比如广告业,室内设计业,大公司很难吸引所有的这些创新人才。比如本地人脉网络对业务至关重要。
  • 市场需求丰富多彩。
  • 产品差异化极高。比如影视制作行业,艺术表演行业。
  • 退出壁垒。那些边缘企业因为退出壁垒选择低利润生存,从而阻碍产业整合。
  • 地方 / 政府管制。
  • 新兴产业。因为行业新,所以还没有发展到巨头开始整合那一步。

克服产业分散的办法

克服产业分散的办法,包括:

  • 创造规模经济或者学习曲线。
  • 标准化市场需求。
  • 将分散的因素分离。比如唱片业就将出版、营销整合,但是对每一个子品牌保持独立,这使得华纳兄弟拿到不错的市场份额。
  • 收购。

李鑫曾经给我讲过阿芙精油的故事,这就是一个典型的创造规模经济的案例。阿芙精油创始人关注到精油这个品类在淘宝上很火,但是极度分散。于是用巨额投入在线下品牌店(比如在王府井),然后在淘宝上同时提升小量价格,构造精油品牌。于是精油的需求被集中到品牌更好,价格只是高一点点的阿芙精油上。

对于竞争者来说,要么跟进和阿芙精油一样做品牌升级。但是资金成本是这个行业的问题,因为大多从业者是小作坊式的规模,不可能像阿芙精油一样大量在线下开店。于是,资金成为阿芙精油前期在行业整合中的一个壁垒。

后期阿芙精油完成品牌传递和市场占有率后。规模化的成本优势、品牌优势、转换成本都成为阿芙精油竞争的优势。

小结

本书还讲了很多其它竞争有关的内容,比如新兴产业的竞争等,但是我个人很难完全记住,只能用到的时候再行查阅。

本书对我理解竞争最有价值的就是以五种力量来框架性分析竞争的各种因素,并且把有效的竞争战略分为 成本领先、差异化、聚焦 3 种。

本书也让我关注到了竞品分析行为的最重要要素:言简意赅地向管理层沟通。

虽然这是一本写于 20 多年前的书,但在今天看起来仍然很有效,推荐给大家!