文章目录
  1. 1. OKR 的历史
  2. 2. OKR 的内容
  3. 3. 如何实践 OKR
  4. 4. OKR 与 Scrum
  5. 5. OKR 与 KPI
  6. 6. OKR 的问题
  7. 7. 小结

最近看了 《OKR 工作法》,又查了一些相关资料,觉得是一个很好的面向个人和自组织团队的管理方法,而且它可以和 Scrum 的工作法搭配使用,于是给大家介绍一下。

我的介绍大纲是:

  • OKR 的历史
  • OKR 的内容
  • 如何实践 OKR
  • OKR 与 Scrum
  • OKR 与 KPI
  • OKR 的问题

OKR 的历史

很多人应该听过 Intel 的传奇人物安迪·格鲁夫。他是 Intel 的前 CEO,领导了 Intel 从一家濒临倒闭的存储器公司,转型为微处理器公司。我曾在 2016 年也分享过他的一本著作的 读书笔记:《High Output Management》,中译版叫 《格鲁夫给经理人的第一课》

格鲁夫在 Intel 公司引入了 OKR 工作法,随后这种工作法在硅谷流行,被 Google 和 Linkedin 等公司采用。随后 OKR 工作法传入中国,明道团队为推广 OKR,翻译了《OKR 工作法》,也推出了一些相关的资料和工具。据我所知,今日头条在公司内部推行和使用了 OKR。

OKR 的内容

OKR 即 Objective 与 Key Results 的首字母缩写。

OKR 的核心其实一句话就能讲明白:制定一个较长期的目标(Objective),并且将目标分解成为一些关键的结果(Key Results)。

OKR 在这个核心思想下,再附加有一些规范:

  • 希望目标和关键结果不要泛滥,小的团队和个人刚开始最好只定一个目标,3 个以内的关键结果,以便再加专注。
  • OKR 的实施结果不要与绩效挂钩。不要与绩效挂钩。不要与绩效挂钩。希望我重复三遍能有一些强调效果。
  • OKR 的目标应该较长,最少一个月以上。我个人觉得以季度为粒度的阶段目标较为合适。
  • OKR 不追求完成,而是追求最大挑战。关键结果应该制定在 50% 可能性能够完成的假设上,以便发挥团队最大的动力。稍后我们看到,我们用 5/10 来表示初始的关键指标信心指数。
  • 实施 OKR 的团队应该是自组织的团队,而不应该严重依赖于外部团队成员。
  • OKR 的目标和关键结果应该由团队讨论决定,而不应该是领导指定。
  • 每隔一段时间回顾一下 OKR 的结果,大家分享成绩,并重新调整信心指数。

如何实践 OKR

OKR 在上面这个核心思想下,构建了一个更加具体的实践流程,《OKR 工作法》中用一个四象限的画布来呈现这个实践,这个画布如下所示:

在这个画布中:

  • 右上角是我们的 OKR 主要内容,它包含了目标和关键结果的内容。在每个关键结果的最后,我们标注上完成该结果的信心指数,初始值为 5/10,即 50%。

  • 右下角是我们支持完成该关键结果的一些状态指标,有助于帮助我们更好的判断关键结果的达成可能性。

  • 左上角列出本周重点需要完成的事情。

  • 左下角列出未来四周需要重点完成的事情。

介绍完画布,那 OKR 的实践过程,就是围绕着这个画布做创建和更新:

  • 第一次先团队一起讨论,初始化这个画布。大家需要对目标和关键结果达成一致,并且初始化信心指数为 5/10,初始化围绕这些关键结果的当周重要工作。
  • 每周更新讨论一次这个画布。如果一些事情完成了,那么信心指数应该会有所变化,可能上升为 6/10。如果事情没有完成,那么信心指数就保持不变,但是大家因为有这个讨论过程,自然就会反思和总结为什么。
  • 每过一个周期(一个季度或更长时间),重新重置这个画布,看是否要调整目标和关键结果。

如果你的团队正在实施 Scrum,那么 OKR 稍微调整一下,就可以与 Scrum 进行一定程度的融合,我稍后会介绍。

OKR 与 Scrum

我认为 OKR 与 Scrum 可以完美融合。因为 OKR 属于宏观和全局视角,关注于长远的目标和任务的主干。Scrum 属于微观和具体视角,关注于每个 Sprint 迭代的工作与是否能够按时完成。

OKR 属于战略,战略层面上我们要藐视敌人,所以我们要定制高标准,高目标。即便达不成,团队也在超着超预期的目标前进。就像雷军说的,梦想总是要有的,万一达成了呢!

Scrum 属于战术,战术层面上我们要重视敌人,万丈高楼平地起,事情是一步一个脚印做的。所以我们在 Scrum 会上要强调客观,强调工作拆解与估分,强调每天的站立会议检查进度与风险,强调完成。

OKR 强调高标准。让关键结果只有 50% 的信心指数。OKR 也不会因为最后完不成这些梦想而让团队反思。

Scrum 强调完成。Sprint 中的迭代如果没有完成,是需要整个团队认真反思和改进的。

那么 OKR 与 Scrum 如何融合呢?我觉得可以把 OKR 与 Sprint 的计划会议、评审会议、回顾会议进行一定程度上的整合。具体来说:

  • 在 Scrum 计划会议的最后。我们将其中与 OKR 最相关的事情,列到 OKR 的画布的左上角象限。便于我们是否将与目标最相关的事情排在了当周工作中。同时我们将 Scrum 的待办事项列表中,选出与 OKR 最相关的事情,列到 OKR 画布的左下角象限。
  • 在 Scrum 回顾会议的最后。我们更新一次 OKR 的信心指数,看是否有变化。
  • 评审会议其实和 OKR 流程中提到的每周五分享好的结果其实非常相似,我们可以认为它俩做的是同一件事情。

在这种融合方案下,我们仅需要在 Scrum 的流程最后,加入一点点更新 OKR 画布的工作,即可以让我们在 Scrum 的微观视角中融入宏观视角,既不费时,效果又好。

OKR 与 KPI

KPI 通常和绩效绑定。这使得大家非常在意它的完成与否。而这种情况下,大家容易走极端,从而背离 KPI 背后的初衷。

我举几个我身边的真实故事。

故事一:某个社交产品为了拉明星入驻。把明星数定位 KPI,于是很多编辑拉明星的时候,只要他注册一个帐号,就送礼物,丝毫不考查这些明星帐号有没有真正用起来。

故事二:某个公司的 PM,他的 KPI 是一个页面某个按钮的点击率。他为了这个点击率,设计出让用户很容易误点,结果点击率很快就上去了。

故事三:某个公司,为了达成安装量目标 KPI,去积分墙刷量,结果这些量留存率极低,根本就是垃圾下载量。有人说:那我定几个组合的 KPI 来避免极端呢?组合的 KPI 一来使得大家对目标就不太清楚了。二来如果定得少了,也容易出现钻空子。比如,在刷量市场上,就有人专门不但帮你刷下载量,还帮你做留存数据。

OKR 怎么解决这个问题的呢?其实很简单,OKR 不与绩效绑定!

KPI 本质上是一种外部激励,利用金钱来驱动人性努力工作。但是人性又习惯走捷径,所以只要有一种捷径可以达到 KPI,人性很可能会忽视别的影响。但是一个产品要做好,很多时候不是一两个指标的事情。

OKR 本质上是一种内驱激励,它假设人们都会追求有价值的工作和生活。于是 OKR 并不与绩效挂钩,但是将各种自主权利下放,并且构建一个扁平化的、自组织的团队,让这个团队来自己设立高标准并为之努力。

有人说,OKR 应该替代 KPI ,我觉得这句话如果潜台词是:OKR 应该替代 KPI 做绩效管理,那就不对。在很多情况下,KPI 就是应该被干掉的,不管有没有 OKR 存在。我们猿辅导公司在创业前 5 年,都没有 KPI ,也没有听过什么 OKR ,团队一样正常工作和发展。

所以,OKR 与 KPI 并不是替代关系。它们俩一个是做绩效考核的,一个不是做绩效考核的,何从来「代替」这个说法呢?

OKR 真正替代的,是原本缺少的、或者并不明确公开出来的团队季度目标与目标拆解。以前这些事情可能在团队负责人的文档里面,需要团队负责人自己记得更新和传达,现在用一个工作法流程化了,使得这部分工作更透明了,团队就更容易朝一个方向努力。

OKR 的问题

OKR 的问题在于,很多公司的组织架构并不适合施行 OKR。用 OKR 做产品的话,需要这个团队是一个以业务为单元的组织,融入了产品建设需要的各种人才,比如:产品经理、运营、设计、开发、测试。如果公司是以职能做为团队划分的单元,则会对 OKR 的推进造成影响。因为职能团队的目标通常是偏专业角度的,而不是偏业务角度的。

OKR 另一个问题在于,构建一个自组织团队本身就很难。OKR 希望大家主动地讨论目标和关键结果,但这强依赖于团队的积极性。如果团队并不是一个积极向上的组织,那么 OKR 很容易流于形式。变成另一种管理者的工具。

OKR 还有一个问题,就是团队对于它的学习和理解需要付出额外的努力。如果理解不当,就并不会产生效果。比如,如果管理者不理解 OKR,把它当作 KPI 的替代品做绩效考核,那么就其实把 OKR 当一个多 KPI 组合在用了,本质上还就是在用 KPI。

小结

OKR 也适合个人自我管理,特别是你需要兼顾很多事情的时候,OKR 可以帮你理清出最重要的目标与关键结果,从而让你生活得更舒适。

希望本文能帮助到大家,谢谢!