文章目录
  1. 1. 引言
    1. 1.1. 先胜后战
    2. 1.2. 如何评价一个创业公司
    3. 1.3. 学会等待
    4. 1.4. 领导要自己负决策责任
    5. 1.5. 皇上可以不懂军事,将军不能不懂政治
    6. 1.6. 胜者无名
    7. 1.7. 自知之明
    8. 1.8. 讲概率而不讲孤立事件

引言

最近读完了《华杉讲透孙子兵法》,作者华杉是华与华营销咨询公司的董事长。

我们其实身边有不少华与华的营销作品,比如西北莜面村的「I love 莜」的设计,以及前阵子引起话题争议的「得到 App」的新 Logo 设计,都是出自华与华公司。

先胜后战

对于我个人来说,这本书的价值在于纠正了我多年以来对于《孙子兵法》的误解,我想这个误解也在很多人心中,即:认为孙子兵法是讲打仗时的各种奇技淫巧的计谋。

确实,在《孙子兵法》中有不少打仗时的战术。但是,华杉告诉我们,其实比起那些计谋来说,《孙子兵法》更强调的是战争之前的准备,所谓 “先胜而后战”,确定这个仗能打赢,才打。打不赢的仗,坚决不打。

什么样的仗打不赢呢?最常见的就是以少对多的仗。所以别看历史上有不少以少胜多的典故,那些故事能够成为典故,本身就说明是例外的情况,大部分的情况都是以多胜少。所以,侥幸心理不能有。

看完华杉的解说,我发现其实《孙子兵法》其实是一本介绍如何管理军队的管理学著作。其中的打仗部分,只是管理军队这个团队的一个业务。军队能够打好仗,很多细节都是在战斗环节之外的。

比如后勤管理,在古代战争中就特别关键。因为送两车粮食到前线,成本是八车粮食。为什么这么多?因为运粮食的车一路运一路需要吃粮食,运到前线,已经吃掉四车了,还需要留四车,这样他们才能一路回去。你看,十几万大军远征,如果管理不好后勤,可能都不需要战争军队就因为没有粮食而哗变了。

类似的这种基本的军队管理工作,《孙子兵法》里面分为「五事七计」,五事,是道、天、地、将、法。七计,是:主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?

有了以上这些计算,判断战争有得打,打得赢,才会兴帅动众,去战场上见分晓。

如何评价一个创业公司

其实拿《孙子兵法》的「五事七计」,我们也可以用来评价一个创业公司的能力:

  • 主孰有道?就是判断这家公司的 CEO 及联合创始人是否靠谱。
  • 将孰有能?核心管理团队是否靠谱。
  • 天地孰得?创业的环境怎么样。竞争对手如何,融资环境怎么样。
  • 法令孰行?团队的内部规章制度、人事架构是否规范。
  • 兵众孰强?员工的能力如何。
  • 士卒孰练?员工对于工作是否熟练。
  • 赏罚孰明?团队的激励是否做得恰当。

这就和我们现在做的 SWOT 分析一样,在商业竞争上做详细的分析判断,然后看成功的机率有多大。

学会等待

如果在战争中用 SWOT 分析,发现胜算不大怎么办?那最好的办法就是等。作为防守的一方,可以坚守城门而不出,作为进攻的一方,可以围城而不攻。双方消耗资源,慢慢地形势就会发生变化,等确定能打赢了,再开战。

历史当中,没有耐心等待的人,都会导致失败。安史之乱,哥舒翰守潼关,他坚守半年不战,唐玄宗却要逼他出战。结果哥舒翰被迫出战,全军覆没,长安失守,唐玄宗南逃四川。

我们创业也是这样,时机很重要。有些时候就得耐心地等待好的机会。

炒股也是这样,一支股票能够放几年不卖的,如果不是被套牢了,都是高手。

领导要自己负决策责任

古代的有些皇帝,决策错误了,就怪谋臣,把谋臣杀了。但是其实很多事情,决策权其实都是在皇帝手中,他心中的想法,还是自己决定的。

曾国藩总结说:「大抵失败而归咎于谋主者,庸人之恒情也。」

在公司当负责人也一样,如果一件事情你是负责人,那么决策错了就是错了。如果是因为你不知情,那你应该反醒看看是不是没有建立好沟通机制,或者是否授权过多给了能力不够强的人。如果你知情,那你应该反思为什么当时没有做好判断,不管别人怎么说,毕竟负责人是有最终决策权的。

差的负责人总是把责任推给别人,自己没有任何错误。

好的负责人应该把所有错误都揽在自己身上,从自己身上找原因。即使是别人犯的错,也是你招聘、用人的问题。

皇上可以不懂军事,将军不能不懂政治

CEO 可以不懂技术,CTO 不能不懂得沟通。

对于 CEO 来说,不懂技术就最好不要插手技术。最著名的例子,就是长平之战,赵王不懂军事,但是却把廉颇换成了只会纸上谈兵的赵括。结果断送了赵国四十万人的性命。

对于 CTO 来说,应该需要学会沟通。人们都知道一山不容二虎,岳飞却有「迎还二帝」的雄心,这让高宗怎么能接受?回来两个皇帝,难道让高宗退位吗?岳飞虽然留得一世美名,但是他还是死了,宋朝还是亡了,从结果来看没有意义。

我身边有一些朋友创业,遇到 CEO 不能理解 CTO,于是两年换一个 CTO。CTO 一换,技术核心班子跟着换,于是技术的积累完全做不起来。技术债务越来越深,最终谁也搞不定了。

很多 CTO 也有问题,不懂得向上管理,明明做得很好,但是因为 CEO 很难理解技术细节,只能以线上事故数量、团队加不加班、技术团队的薪资成本来考量 CTO 的水平。最终即使什么事故都没出,也会被认为没有感受到什么价值但是花很多钱而被换掉。技术部门通常拿的薪资确实偏高,如果 CTO 不能很好地和 CEO 相处,那么整个业务的风险都很大。

所以,各位 CTO 还是应该想办法,和 CEO 建立起相互的信任关系,有了任何关系,业务才能稳固发展。

胜者无名

通常最厉害的人,你是感受不到他的厉害的。因为他不但会收起自己的锋芒,还会把各种问题提前解决,让你感觉不到困难。

书中举了扁鹊的故事。

一天,魏文王问扁鹊:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢 ?”

扁鹊答:“我的大哥医术最好,二哥次之,我最差。”

文王再问:“那么为什么你最出名呢 ?”

扁鹊答道:我大哥治病,是治病于病情发作之前的时候,由于一般人不知道他能事先铲除病因,反而觉得他的治疗没什么明显的效果,所以他的名气无法传出去,只有我们家的人才知道。

我二哥治病,是治病于病情初起的时候,看上去以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只能在我们乡里流传。

而我扁鹊治病,是治病于病情已经严重的时候。一般人看到我在经脉上穿针放血,在皮肤上敷药,用麻药让人昏迷,做的都是些不可思议的大手术,自然以为我的医术高明,因此名气响遍全国,远远大于我的两位哥哥。

其实技术团队的工作也是这样,做得好,大家感受不到你的辛苦,业务每周按时上线。做得不好,团队总是在救火。

类似的工作还包括安全工作,做得最好的安全工作,就是不出安全事故,让安全部门没有存在感。

自知之明

孙子讲「知己知彼,百战不殆」,其实强调的是知己。做到了知己,至少赢面就是 50%,很多人都是不知己,才输了战争。

做企业也是这样,很多时候,盯着竞争对手看,还不如盯着自己的用户看。解决好用户需求,自然竞争力就上去了。盯着竞争对手看,还不如盯着市场环境看,寻找新的商业机会,比和竞争对手抢小蛋糕更有价值。

如何知己呢?华彬在书中介绍了 19 世纪瑞士军事家若米尼的五个层次:

  1. 政策。我是谁,我代表谁的利益,我的行事方针。
  2. 战略。我在哪儿,我要去哪儿,怎么去。
  3. 大战术。核心竞争方法论。《孙子兵法》里的以正合,以奇胜,就是它的核心战术。
  4. 战争勤务。后勤保障。
  5. 工程艺术。对筑垒要点的攻守艺术。
  6. 基础战术。具体细节工作怎么做。

讲概率而不讲孤立事件

好的方法论不是总是对,而是在概率上极大可能对。最终打仗其实就是拼实力,实力强的不一定赢,但是胜率高。

书中的例子是这个:

有些时候炒股、风投、决策也是这样,不能害怕做出错误决策。我们追求的不是决策 100% 正确,而是追求决策整体收益最大化。如果多做一些决策,有一些失败,但是整体是收益最大的,其实也是好的策略。