文章目录
  1. 1.
  2. 2. 时间流水
  3. 3. 个人成长
    1. 3.1. 从管理自我到管理他人
    2. 3.2. 从管理他人到管理经理人员
    3. 3.3. 思考

一转眼,创业四周年了。我从来没有想到过,我的职业生涯中,待得最久的是猿题库这家创业公司。2016 年 5 月 31 日,我们宣布了获得腾讯的 4000 万美元投资,这是腾讯在 K12 在线教育领域最大的一笔战略投资。拿 BAT 的钱更像是一种站队行为,腾讯拥有 QQ 和微信两大社交平台,如果要选的话,腾讯理应是最好的选择。趁着拿到融资的机会,我们顺便把公司名从「猿题库」改成了「猿辅导」,我们希望从「猿辅导」中,找到合适的商业化道路。

说说我个人吧,和两年前的创业总结 《写在创业两周年》 相比,我最大的变化是从一名纯 iOS 开发,转变为一个项目负责人。

时间流水

2014 年 7 月小猿搜题立项,我开始负责这个项目。刚开始我一边负责 iOS 的开发工作,一边参与产品稿和 UI 稿的讨论。当时的我以非技术工作还很陌生,基本上不太敢提意见,不过产品稿都有郭常圳和产品委员会把关,因此并不会带来什么问题。

2014 年 9 月底小猿搜题第一版上线,我们当时评测显示和竞争对手算法差别不大,不过产品层面上,还有许多需要打磨的地方。

2015 年初,我们认为产品打磨得差不多了,于是开始了大规模的运营推广。我们很快在用户量和搜索量上,将某个竞争对手甩开了。

我在负责小猿搜题项目时,首先需要解决的是将 iOS 开发的事情交出去,如果我一直在 iOS 开发具体工作上耗费精力,我就无法关注别的事情了。但是招聘从来都不是一件容易的事情,相比 iOS 开发,我又觉得产品和项目管理的事情更重要,所以在 2014 年的最后两个月,有一些 iOS 端的开发工作被我延后了。

2015 年 1 月,我招到了一个 iOS 开发新手,于是开始带她,差不多带了 3 个月之后,我发现她基本可以独立工作了,所以就只做 code review 的事情。后来 6 月份的时候,我又招过来一个 iOS 开发新手,我指导他做了一些安全方面的工作之后,他们开始相互 review 代码,我参与过几次之后,我发现他们做得很好,所以就不再参与了。

安卓方面,刚开始从猿题库项目组调来一个应届生新人,同时猿题库的安卓负责人参与我们的 review 工作。也是等到这个新人熟悉工作后,他就开始独立开发了,之后补充了一个社招的安卓开发。

小猿搜题在 2015 上半年,相继补充了测试工程师,服务器开发,web 前端开发,产品实习生。到 2015 下半年,我们的团队基本成型了。

2016 年,我们的团队继续扩张,我有些管理不过来。我尝试将一些事情授权给别人,比如培养技术负责人和产品负责人。我们也明确了 iOS 和 Android 端的负责人,以便于更有效地沟通。

个人成长

对于我来说,我开始像《领导梯队》那本书讲的那样,一开始经历了从管理自我到管理他人的阶段,而现在又开始经历从管理他人到管理经理人员的阶段。

从管理自我到管理他人

从管理自我到管理他人,我学习到的技能点包括:

授权。在从管理自我到管理他人的阶段中,我学会了尽量放弃自己亲力亲为,特别是开发工作。因为开发工作需要长时间集中注意力,而我本身的工作性质导致沟通工作较多,容易被打断。足够的授权才能为自己争取到额外的时间,在授权的同时加以一些监督和检查,就又可以即保证新人得到锻炼,又保证这些工作的质量。

项目进展。管理他人另一个需要注意的就是关注于项目的进展,通常情况下都会有各种各样的问题需要介入讨论,保证进度。

沟通。管理他人中,沟通是一个很重要的环节,新人刚来的一个月是我特别花精力沟通的阶段。沟通的技能包括一对一沟通、绩效沟通、以及平常对于错误行为的及时纠正。其实保持友谊也很重要,不过人多了可能也确实比较难以做到。

流程。关注于规则是否有利于大家工作,是否需要改进。

从管理他人到管理经理人员

从管理他人到管理经理人员阶段,我正在学习。

时间点。我发现在这一阶段,我无法细致到项目进展的每一方面,所以我对于项目进展的推动更多地依赖于别人了。而我只能强调时间点。具体的细节问题推进,我更多地依赖于别人。

沟通。由于人员变多,我只能和重要的负责人进行沟通了,不过和他们的沟通频率应该变得比以前更高,我通过和他们沟通,来获得更细致的项目进展问题和流程上的问题。

其它沟通。沟通不止是向下的,也包括向上的沟通和横向的跨组沟通。这部分工作也开始越来越占用时间了。

产品。我更多地思考产品方向,看一些产品数据或问题。

培训。我开始做一些培训,给相关负责人或者是新员工。给负责人的培训更多是通过聊天讨论的方式,因为这样一对一的讨论是更容易达成一致的。给新员工的培训更多是一对多分享的方式。

思考

看起来管理他人的职位会涉及具体的业务细节的讨论和推进,属于在「一线」的管理人员,这些管理人员通常也具备不错的专业能力。

管理经理人员的职位会相对脱离「一线」,他的工作会有更多沟通的事情,和老大的向上沟通,和运营,研究,市场,HR 部门以及兄弟产品的横向沟通,和负责人的沟通,这些事情会占用他大量的时间。

但是这个职位也同样需要有一些「一线」的工作,例如看产品数据,试用产品功能,讨论产品稿,思考产品方向,了解开发的业务进展等。

总之我还没有很好地描述和定义清楚该职位的工作内容,很多时候我感觉自己插手的事情也相当多,当前的我还需要更多的学习和体会。

希望自己继续学习和总结。