文章目录
  1. 1. 一、序言
  2. 2. 二、战争的两大基本原则
    1. 2.1. 1、兵力优先原则
    2. 2.2. 2、防御优势原则
  3. 3. 三、四种战争
    1. 3.1. 1、进攻战
    2. 3.2. 2、防御战
    3. 3.3. 3、侧翼战
    4. 3.4. 4、游击战
  4. 4. 四、关于竞争的误区
  5. 5. 五、关于战略与战术
  6. 6. 六、商业领袖的特质
  7. 7. 七、小结

一、序言

最近在读完了《商战》,作者是艾·里斯和杰克·特劳特。本书从战争的角度来解读商业竞争,将商业竞争分成四种战争类型,分别是:进攻战、防御战、侧翼战、游击战。

在每种商业竞争类型下,作者解读了企业应该采用的竞争策略。在后半部分,作者又引入了可乐、啤酒、汉堡、计算机等领域的案例,用于佐证自己的观点。在书的最后,作者讨论了战略与战术的关系,以及一个好的商业领袖应该具备的品质。

以下是我的读书笔记,分享给大家。

二、战争的两大基本原则

作者首先介绍了两大战争的基本原则:

  • 兵力优先原则。战争需要集中优势兵力,以多打少。
  • 防御优势原则。防守的一方,可以占据更多优势。

有意思的是,如果你看《孙子兵法》,里面讲的也是同样的道理。孙子兵法一直强调的都是要打仗要以多胜少,而不是很多人误以为的以少胜多。甚至孙子兵法认为,只有你确定你能打胜,你才打,打不赢的仗打都不要打。怎么样才能不打?不就是躲起来防守么。

下面我展开介绍一下两个原则。

1、兵力优先原则

假设交战双方,红方 10 个人,蓝方 5 个人,打完之后,是不是胜的一方变成了 10 - 5 = 5 人,败的一方变成零?如果你这么想,你就错了!战争不是这么计算的。

我们假设交战双方,每次交战都是双方同时出拳,每 2 次出拳可以打倒一个人。那么红方 10 个人一次出拳就可以击倒 5 个人,而蓝方 5 个人一次出拳可以击倒 2.5 个人。所以交战下来,最后是红方剩 7.5 个人,蓝方 0 人。从损失看,红方损失(2.5 人)只有蓝方损失(5 人)的一半。

这就是兵力优先的力量。你用较小的损失,换来了敌方相对较大的损失。

做企业也是这样,你的资源是有限的,应该集中在你的优势领域和对方发起竞争。

2、防御优势原则

战争中,防御的一方会额外占有优势。

还是刚刚的例子,红方 10 个人,蓝方 5 个人,但是蓝方是防御的一方,所以考虑到蓝方可能有战壕,碉堡之类的防御建筑。红方 4 次出拳才能击倒一个人。那么这样交战下来,最终红方需要损失更多人,才能攻下蓝方。感兴趣的朋友可以计算一下。

三、四种战争

书中介绍了进攻战、防御战、侧翼战、游击战。

1、进攻战

作者认为行业的第一名不应该进攻,而应该防御。进攻者应该是行业第二名及以后的公司。

然后,进攻者应该着眼于行业第一名的强势中的弱势进行攻击。什么是强势中的弱势呢?

比如:可口可乐强调自己老牌,正综。百事可乐就强调自己是新一代,变革。于是年轻人可能就会被影响,年轻人为了凸显自己和老一辈不一样,就可能会选百事可乐。事实上,百事可乐的这个战略确实起了很好的效果。

又比如,麦当劳说自己是最老牌的汉堡。汉堡王就说自己的新式的汉堡:烧烤制作非油炸,专门和第一名对着干。麦当劳当时压力山大,还和汉堡王因为这个发起了诉讼。

2、防御战

防御战是给行业领先者准备的策略。简单来说就是针对竞争对手的攻击,进行合理的快速回应。因为行业领先者有着更好的规模、品牌、资源优势。所以只要调整得及时,就可以化解掉竞争对手的攻击。

书中举了强生公司生产的镇痛药:泰诺的故事。当时泰诺的竞争对手百时美谋划做一个比泰诺更便宜的药。但是他们的竞争策略被强生发现,然后强生在百时美的药推广之前提前降价,瓦解了竞争对手的攻击。

作者认为最好的防御是自我颠覆。书中举了吉列刀片的例子。吉列不停地颠覆自己推出的刀片,使得竞争对手很难从核心质量上超越自己。

3、侧翼战

侧翼战是指利用创新,开创新的不起眼的市场。同时乘对手没有反应过来,迅速扩大。侧翼战有点类似颠覆式创新,虽然成功率很低,但是一旦成功,还是可能做得很大。

打侧翼战要首先做到保密,因为你希望是打一场突袭,如果对手提前知道,就无法突袭了。其实,侧翼战尝试成功之后,追加筹码很重要,抓住机会后要扩大战果。不然就被别人迅速跟进,把市场抢走了。

书中举了一些侧翼战的方式,例如:低价、高价(高价更优)、小尺寸(实物商品)、大尺寸(实物商品)、渠道、特性、热量(食品)。在案例上,书中举了大尺寸网球拍、瘦身餐等例子。

作者特别地认可「高价」这种侧翼战。他认为几乎所有行业都有高价侧翼战的成功案例。比如汽车、啤酒、银行、飞机、手表等。

侧翼战是一场赌博,要么全胜,要么完败。市场调研通常无法对侧翼战提供帮助,因为顾客根本无法判断自己的真实意图。

4、游击战

游击战是指找到一块小得足以守住的阵地。在这个阵地里,还是要实现相对兵力优势。然后吃这一小块市场的利润。

从地理位置上看,做区域市场是达成该目标的常见做法。也可能是深耕某个窄且深的领域,比如某个垂直领域。

常见的游击战的方式:在区域、行业、产品、高价中做出选择。

作者认为,大多数公司都应该做游击战。书中是这么写的:100 家企业中,只有 1 家应该打防御战,2 家打进攻战,3 家打侧翼战,剩下 94 家都应该打游击战。

四、关于竞争的误区

关于竞争,很多人会误以为:是产品本身的质量成就了行业第一,然后就会全力在产品质量上发力。其实这种想法忽略了竞争。在有竞争的情况下,竞争对手也会在质量上发力,如果你的产品优势不是明显地大于用户迁移产品的成本,否则就无法产生竞争优势。

在书中,作者举了麦当劳和可口可乐的例子。麦当劳内部的机密文件中提到:民意测验表明,汉堡王的质量比麦当劳高很多。百事可乐的盲测也表明,大众更喜欢百事可乐。但是这对竞争并没有产生显著影响。反倒是可口可乐改良口味差一点害死了自己。

产品只是承载战略的工具,单纯的更好很难长期做到,即便做到也不一定能产生竞争优势。

五、关于战略与战术

我读的上一本书《光环效应》也提到了战略。《光环效应》的作者认为:不能执行的战略不是好战略。

在本书中,作者换了一种说法,叫做:战略服从战术,但是核心观点类似。因为好的战略应该结合自己的实际情况,使得具体的战术可以实现「兵力优先」原则。

为了做到这一点,作者认为战略应该至下而上。好的军事战略家,都是从学习战术开始的,比如拿破仑,最早是一名炮兵,所以他懂得发挥炮火的机动性,在尽可能近的范围内集中火力。克劳塞维茨的战略思想,也是来自于他多次亲身的战斗经验。

举一个在线教育的例子,我认为当前行业中夸大 AI 的在线教育产品,就是一种在战略上逻辑成立,但是在战术上没有实操性的决策。比如 aiKid,松鼠 AI,葡萄智学,以及国外的 Knewton。不可否认他们的产品中结合了 AI,但是真正要成为成功的商业产品,在战术层面上还有很多障碍需要解决,有一些障碍甚至是 AI 本身带来的。

六、商业领袖的特质

书的最后讨论了一下好的商业领袖应该具备的素质:

  • 灵活性。能够分析自相矛盾的情报。能够让战略适应形势。
  • 运气。又一次和《光环效应》的观点相呼应。不过本书中强调要及时认输,快速投入下一次战斗。

七、小结

《商战》从战争的角度解释了商业竞争的策略。大部分的策略偏战略和定位。我自认为这本书可以当作《光环效应》中战略部分的补充。

但是,我并不认为所有的商业活动都必须以竞争当作第一思考要素。因为很多时候,企业的核心竞争力还是来自于自己对市场、对产品、对运营、对技术或 AI 的理解。

这些理解从商业竞争上来说,可能短时间是可以被模仿的,但是长期来看,理解本身才是最重要的,否则模仿也可能走样。

就酱,这是今年读的第 7 本书。祝大家五一节快乐!