文章目录
  1. 1. 引言
  2. 2. 概述
  3. 3. 适合讨论的问题
  4. 4. 建立舒适的沟通环境
  5. 5. 保持真诚
  6. 6. 适当引导
  7. 7. 沟通的频率
  8. 8. 沟通的时长
  9. 9. 沟通的效果
    1. 9.1. 成功授权
    2. 9.2. 相互学习
    3. 9.3. 家庭生活
  10. 10. 总结
  11. 11. 版权说明

引言

一对一沟通,又被称作一对一会议、One-on-one 等,是互联网公司常用的沟通方式。一对一沟通虽然被广泛使用,但是涉及的文章却很少,我主要通过两本书来获得它的一些知识,这两本书是《格鲁夫给经理人的第一课》《创业维艰》

这两本书的作者都非常有名,格鲁夫是 Intel 公司的总裁,成功带领 Intel 公司完成了从半导体存储器到微处理器的转型。《创业维艰》的作者本·霍洛维茨是硅谷的顶级 VC,投资了 Facebook、Twitter 等公司。

除此之外,我本人也是一对一沟通的实践者,从刚毕业踏入职场开始,我就经历着一次又一次的一对一沟通。

在本文中,我们将浅析一对一沟通的细节。

概述

《格鲁夫给经理人的第一课》一书中,格鲁夫对「一对一沟通」的介绍如下:

在英特尔,一对一会议通常是由经理人召集他的部属召开的,这也是维系双方从属关系最主要的方法。一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习。经过对特定事项的讨论,上司可以将其技能以及经验传授给下属,并同时建议他切入问题的方式;而下属也能对工作中碰到的问题进行汇报。

在我看来,一对一沟通的意义是可以使得信息从下而上地传递。从而获得在其它渠道不易获得的信息,保证透明。

讲一个我自己的故事。我有一阵子在开发中饱受产品调整之苦,很多时候刚刚做完一个产品功能的开发,然后产品需求就改了。对于一个对代码「有爱」的人来说,刚刚写完的几千行的代码要删掉,这个心情是非常沮丧的。

于是我就在一次和郭老大的一对一沟通中提出了这个问题。郭老大在表达同情之后,邀请我参加了一次产品的讨论会。在产品讨论会中,我看到大家都非常努力地在讨论产品方案,从而了解到,产品同事也非常不容易,他们需要在非常有限的时间内做出完整的产品方案,所以难免出现小的调整。而对于创业公司来说,「按时交付」是第一优先级的事情,所以我在这之后,接受产品调整的心态上就好受了很多。

我想这就是一次成功的一对一沟通。它首先让我的糟糕心情得到了宣泄,另外,它化解了我对于产品同事的抱怨,通过参与产品讨论,我甚至产生了对他们也不容易的「同理心」,能够理解他们也是在不得已的情况下,才调整产品方案的。最终,我们都接受了软件开发中的不完美,为了保证创业中按时交付,快速迭代的做事方式,和产品同事一起努力把事情做好。

适合讨论的问题

从我刚刚的故事中,大家可以看到,「倾诉焦虑」适合用来做为一对一沟通的内容。其实,适合作为一对一沟通的内容还包括:

  1. 不成熟的看法
  2. 迫在眉睫的问题
  3. 精彩的想法
  4. 倾诉焦虑
  5. 抱怨

以上这些内容,除了在一对一沟通中交流之外,很难找到别的渠道来有效解决。比如,对一些公司做事方式的不成熟看法或误解,如果是和同事在私下讨论,可能让误解加深。又比如,在和同事合作中产生的抱怨,如果将抱怨公开,很可能造成不好的影响。

一对一沟通构造了一个渠道,这个渠道自下而上,使得以上这些内容都能够被倾听,从而被解决。

因为这是一个「自下而上」的渠道,所以员工的主动性就非常重要。在一对一沟通中,上司多听少说,让员工成为沟通的中心。上司应该引导员工表达他的核心观点(如果有的话)。如果可能,也可以试试让员工来安排一对一沟通。

建立舒适的沟通环境

你会对一个陌生人敞开心扉吗?显然不会。那如果上司和员工平常极少聊天和沟通,那他们就不太容易讨论尖锐的问题。所以,上司应该尽可能和员工建立友谊。平时多聊聊天,在休息的时候聊些工作无关的话题,组织团队的 Team Building 活动,都有助于大家成为朋友。

另外,如果大家沟通的时候是坐在办公室里,那么员工的心情是不那么放松的,因为办公室始终是一个讨论工作的环境,让人无法放松。可能的话,可以尝试找一个公司的休息区,坐在沙发上沟通,或者直接走出公司,找一个咖啡厅点杯饮料,在咖啡厅里面聊天,都是不错的选择。

如果能请员工吃个饭,然后饭后聊聊天,散散步走一走,那么就更棒了。舒适的沟通环境有助于双方在放松的心情下交流,有助于大家更加平等地对话。

保持真诚

沟通要有效,保持真诚是必要的前提,否则员工不可能将心中的问题提出来。

保持真诚需要不敷衍任何员工提出的问题,不管这个问题有多尖锐。如果你也不知道如何解决这个问题,不妨和员工一起讨论讨论,看看员工能不能一起寻找可行的办法。切忌不要讲空话和套话,一旦员工发现这是一个无效的沟通渠道之后,「自下而上」的通道就被关闭了。

保持真诚也需要坦白和诚实,坦白使得沟通双方能够尽可能地保证透明。足够的透明才能让员工理解上司的想法,从而达到双方考虑问题的方式一致,进一步言行一致后,大家就会产生近似的处事方式,上司就可以将事情充分授权给员工了。

但是,坦白也不是说不留秘密,如果一个问题你觉得不方便讨论,就坦白地说不方便讨论,并且如果可能,尽量给出理由。

适当引导

并不是每一个员工都懂得一对一沟通的重要性,也不是每一个员工都能主动倾述问题,寻求帮助。很多程序员的性格都是比较内向的,有一些甚至不善于表达自己。

所以,虽然员工是一对一沟通的「主角」,但是上司也是需要进行适当的引导。对于上司已经发现的员工工作中的困难,可以适当的主动提出来,以便于更好地讨论,这也会让员工感到很体贴。

如果员工没有问题,一对一沟通也可以用于上司向员工传授工作经验和技巧渠道,这样员工可以向上司学习各种知识。

如果没有什么谈的,适合用来引导的问题也包括:

  • 当前产品还有哪些可以提高的地方?
  • 我们部门的最大问题是什么,为什么?
  • 如果有,你觉得工作中有哪一点令你感觉不舒服?
  • 你觉得谁的工作最优秀,为什么?
  • 假如你是我,你会做何调整?
  • 我们的产品哪方面不尽如人意?
  • 我们错失的最大机遇是什么?
  • 哪些是我们应该做而没有做的?
  • 你自己希望未来在哪些方面能有提高?
  • 有什么我能为你做的事情?

沟通的频率

一对一沟通应该多久一次?在《创业维艰》一书中,本·霍洛维茨认为一对一沟通需要保证至少一个月一次。而格鲁夫认为,需要根据部属对工作的熟悉度,而进行不同程度的掌控。如果他处理的是新项目,你应该提高和他沟通的频率;反之,如果他对这个项目已经游刃有余,你可能一个月一次就够了。

另外,格鲁夫还认为,事情变化的速度也是影响一对一沟通频率的因素。比如市场和产品的变化就比技术的变化要快,所以市场部门的一对一沟通可能需要更频繁一些。

所以,并没有不变的沟通频率,但是几个月都不沟通明显是不太合适的。

沟通的时长

一个问题要展开进行讨论和交流,15 分钟肯定是不够的,所以一对一沟通需要留有足够的时间。通常为了保留足够的 buffer,一对一沟通都至少是一个小时,并且可以根据实际讨论的内容有适当地延长。

沟通的效果

除了能够帮助员工有效地解决问题之外,一对一沟通还有以下效果。

成功授权

格鲁夫称「一对一会议有巨大的杠杆率」,因为这都是通过上司和下属间建立起共同的信息基础,以及近似的处事方式来达成的。这也是要达到「成功授权」的唯一途径。

相互学习

如果上司想作好决策,那么他在会议中「从下属身上学到的东西」也同样很重要。格鲁夫说他对于 Intel 的很多决策想法,都是来自于一对一沟通中员工的意见。格鲁夫是一个程序员出行,他不懂制造和供应链,但是不影响他在一对一沟通中,从员工中学习这方面的知识,从而做出相应的决策。

家庭生活

格鲁夫说,他有两个正值青春期的女儿,他尝试在家里的餐厅和孩子进行一对一沟通,在那个相对私密的场合,他们可以较严肃地谈一些细微且复杂的事情。

所以我惊喜地发现,一对一沟通对于家庭成员之间同样有效。

总结

一对一使得企业里面的组织,产生了自下而上的沟通渠道,从而能够使得组织内的每一个人更加舒服地工作,让团队凝聚力更强。

本质上来说,一对一沟通就是构建一个私密的、轻松的、真诚的、有效的环境,两个人在一起讨论问题和相互学习。理论上,不管是公司内的管理,还是公司之间的合作,还是朋友之间的相处,还是家庭成员之间的交流,一对一沟通都能够发挥出它的效果。

看了这篇文章,明天你打算和谁来一场「一对一沟通」?

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