我们现在是一个高度全球化的社会,我们身边用的很多东西,不但可能有日本资本了,甚至就是日本品牌。索尼,任天堂,佳能,尼康,这些日本品牌大部分人都见过或者用过。我们小时候看日本的动漫,灌篮高手,包括前段时间大家怀念的七龙珠,不都是日本的吗?
一个外国资本,看好我们中国公司,买我们中国公司的股票,投资我们中国有什么问题?这不就是变相给我们中国公司的股票提高股价嘛?在国家都在鼓励外资投资的情况下,这些骂农夫山泉的人,是不是希望所有外资都撤出中国?
我一直觉得,一个商品如果给我们带来了快乐,让人民幸福了,就是好的商品。不管他背后的资本来自哪里。我们在讨论一家公司的时候,也应该立足于他们的产品是否好,讨论产品和服务本身。
有人说这个π像靖国神社。我对这种杯弓蛇影的行为特别厌恶,因为这种可以通过想象力发散来进行的指责防不胜防。要这么说,每个人的下半段身子是不是也像一个π,也像靖国神社了?
有人做了一张图,我感觉是比较能够代表这种想象发散力的危害的。
如果按上面这张图的对比,那华为是不是都得把 logo 改了才行?
有人翻了农夫山泉的某一次捐款,说捐少了。我想说,捐款这种事情是一个企业的自愿行为,企业捐不捐捐多少都是人家自由。我们自己做过多少公益事业,捐过多少钱?不要拿道德绑架企业。
这个事情要讲证据,人家钟睒睒已经辟谣了,也详细讲了自己第一桶金怎么来的。如果要骂,就也应该拿出证据,证明钟睒睒撒谎。
我觉得这个事情根本不重要。
我身边有许多朋友,有人去了美国,有人去了加拿大,有人拿了新加披国籍,有人拿了香港身份。我的大学室友,一个在美国定居了,一个在韩国定居了,每年他们回国的时候我们还会聚聚,交流一下各国文化的差异。
我从来没有见过一个人因为他的朋友出国,骂他的朋友。我也没有见过这种事情发生。为什么我们就要求企业家或者企业家的孩子不能有外国国籍呢?
最后我想说,我们应该给个人和企业足够的自由。
一个人如果自食其力,遵纪守法,就是一个合格的公民。如果他道德高尚,助人为乐,那么我们应该歌颂赞美这种行为。但是我们不能道德绑架每一个人必须捐款,必须留在中国。
一个企业如果遵纪守法,吸纳大量就业,持续提供受欢迎的产品满足消费者需求,创造利润并为国家纳税,那就是一个合格的企业。如果这个企业还道德高尚,通过卷款和分红回报股民和社会,那我们应该歌颂赞美这种行为,但我们也不能道德绑架企业,要求企业必须捐款,企业家的子女必须在中国。
其实一家企业做到本分已经很不容易了。
希望大家给农夫山泉一点活路,中国好的企业和企业家本来也不多。
在公众号发表完这篇文章后,我有了很多新的思考。
在我的公众号发完该文章后,我的评论区遭到了谩骂,听从一些朋友的建议,我删掉了文章。但是,很多大 V 站出来表达了同样的观点。
以上的文章,像MacTalk、caoz的梦呓、三表龙门阵都是我非常喜欢订阅的 IT 类公众号。与他们的观点一致让我有了更多的自信,更加坚定自己的立场。
虽然这是一次在事实上没有多少争论的事情,但是在舆论上,民众的情绪却表现出极端地不理性,这里面更多是情绪的力量。在这种力量下,农夫山泉成了大家情绪的出口,于是网民并不在乎真相,在乎的只是自己的情绪宣泄。
情绪是重要的,我家孩子在闹情绪的时候,我都会让她平静下来之后再和她沟通。所以,我其实不应该在民众都带着情绪的情况下与大家辩论。这种辩论行为一方面是无效的,另一方面有可能会激发更多情绪。
我通常情况下都会尊重我的粉丝,不管是支持我还是反对我的评论,我把大家的评论都放出来了,但事后看起来,因为情绪的原因,评论区成为大家相互争吵的又一阵地,也激发了对抗。
在民众情绪被极端放大的时候,其实社会是需要理性的声音的。这个时候,站出来发表不同观点的人,肯定会是被民众网暴的。我就收到了一些人身伤害的威胁:
所以,未来如果再有一些网络上的非理性情绪表达的时候,我需要:
我很好奇我的粉丝里有多少人是在这件事情中比较有情绪的,于是我查了一下,可能就是这 155 个取消关注的粉丝。
但我的 5 万粉丝里面,只有 0.3% 的人被极端情绪带动,我还是挺为那 99.7% 的粉丝骄傲的。是的,说的就是正在看文章的你😁
]]>私域是指将用户以微信群,或特定分销 App(快团团、万物心选、蜂享家、京粉等)的方式来组织的渠道。
这种渠道的特点是:
私域渠道的价值有:
私域渠道的风险主要是乱价,包括:
除乱价外,私域渠道通常购买力容量有限,随着销量衰减,后期收益越来越小,乱价风险越来越大。
虽然说停掉私域对业务的影响会是减少品牌曝光,减少价格敏感用户。但是如果私域一直无法有效管控,也可以考虑停掉所有私域合作。
整体上来看,消费者并不会只存在于单一渠道,所以不做私域对品牌的长期影响是非常小的。
以上。
]]>春节在家跟舅舅学做了滑肉汤,这个菜在我的老家四川广安市武胜县很火,是当地的特色美食。
其实四川有很多不辣的美食,滑肉汤就是其中一道,分享给大家。
食材 | 重量 |
---|---|
瘦肉 | 300g |
红薯豆粉 | 100g |
豌豆尖 | 200g |
一些补充:
把瘦肉切片,然后放入少量盐、胡椒、酱油调味。用手把肉片抓匀,让肉片与调料充分混合待用。
把红薯豆粉放入一个较大的盆中,加入温水化开,比较好的状态是不太稀的“非牛顿流体”态。这个时候加入第一步的肉片抓匀,让肉片裹上豆粉。
锅中加入适量水,放入姜片,猪油,少量盐和胡椒粉,待水烧开后关火。用手将肉片一片一片下锅,这样做主要是为了保证豆粉不化开糊汤。
重新开火,水开 1 分钟左右加入鸡精,然后放入豌豆尖约 30 秒后关火。
一锅滑肉汤就煮好了😊
]]>读这些一线营销公司创始人的书,内容非常接地气,很多案例就发生在身边,所以感受会更加真实一些。
以下是一些笔记。
4P 理论中的渠道和推广容易被混淆。作者首先认为:4P 理论中,4 个 P 并不是完全独立的,比如价格的调整,很多时候就是一种推广活动。又比如产品的包装,其实也涵盖有推广的内容。
作者小马宋也对渠道和推广下了一个定义:
渠道是一套组织系统,构成元素是参与商品交易和交付的所有组织和个人。
推广说为了促进商品成交而做的所有决策和行动。
我的理解:对程序员来说,渠道像是面向对象的属性,推广像是对象拥有的方法。
小马宋讲了一个腰带产品渠道创新的故事:故事的主人公叫“腰带哥”,他敏锐的从裤子店里面发现了腰带生意的商机。
因为顾客在挑裤子的时候,会拿腰带来搭配一下,但当时的裤子店很少卖腰带。于是腰带哥就尝试批发了一批腰带,在几个裤子店测试,把腰带放在裤子店里面,不要货款,只要老板卖出一条腰带就给 15 元的提成。最后测试的结果是他发现一家店一天可以卖 10-20 条腰带。于是他成立了自己的腰带品牌,最高的时候一年做到了 5000 万的规模。
后来他的生意迅速下滑,主要因为:
同行发现了他的这个门道,用更多佣金和他抢生意
电商的发展侵蚀了线下店的流量
年轻人不喜欢穿腰带,市场规模萎缩
腰带哥的故事告诉我们,卖货的核心是找到能发生交易的地方,并且把你的货铺到那里去。
另外,自己挣的是产品创新钱还是渠道创新的钱,长期竞争壁垒在哪里,也是让我深思的地方。
一些同事在卖货的时候只考虑让消费者购买,为了达成目标就着重讲优惠讲赠品,这是不对的。
因为这样没有考虑到让消费者记忆和传播,这样的售卖方式对于品牌没有长期价值。我们花在渠道上的每一分钱都是要计算成本的,如果长期我们只能靠花钱来买流量,那么售卖风险是非常大的。哪一天渠道的流量费用上去了,或者渠道变化了,对我们都是巨大的灾难。
但是如果我们讲产品,让消费者记住我们的产品卖点,甚至还能够在某些情况下推荐我们,那么我们就拥有了一部分的品牌自然流量。这些流量会体现在消费者在电商网站的主动搜索行为上面,这才是长期的品牌价值。
一些同事常常问:为什么我们不上电梯广告,不投品牌广告。我常常解释说:因为我们的收入规模不够,而品牌广告需要的基础密度要足够大,否则就没有效果。
在书中,小马宋进一步给我了启发:很多行业并不需要品牌广告。比如:餐饮很少有品牌广告,他们通常只在所在的购物中心放一些吊旗。律师事务所也很少打品牌广告,但是不影响我们知道事务所里面的头部公司。
正确的做法应该是:根据企业的具体情况来设计可行的推广方案。这个方案在早期应该重点看重对售卖的直接拉动。只有当你有了足够多的利润,这个利润你拿出一部分来,没效果也无所谓的时候,才可以拿来做一些偏长期的品牌广告。
小马宋总结了《绝对价值》一书中的消费者决策模型。这本书作者是斯坦福大学商学院市场营销学教授西蒙森。
在 POM 模型中,西蒙森把影响消费者决策的因素归结成三类:
消费者自己的喜好(personal)
品牌方的传播(marketing)
朋友,专家,KOL,评测机构等第三方(others)
小马宋把这个理论结合当下时代做了一些有价值的解读,比如:
电视时代因为广告效率高,所以品牌可以通过广告来影响消费者。但是现在很多品牌都不投电视广告了,因为现在广告渠道丰富了,电视广告成本太高,回报不足。
现代的营销需要做更辛苦的事情:要做种草,评测,笔记等方式,也要挑选有性价比的渠道,测算投放 ROI,把每一分钱花在刀刃上。
小马宋从品牌知名度解释了效果广告的问题。
品牌知名度有三个指标:
品牌再认率。类似于“有提示提及率”,就是用户看到这个品牌的时候,能想起来之前听说过这个品牌。
品牌再现率。当消费者产生某种需求的时候,能够想到这个品牌。
无提示第一提及率。当消费者被问到某个品类的时候,消费者提到的第一个品牌。
如果一个品牌只投效果广告,那么对于品牌知名度的影响是非常微弱的。因为没有知名度,那这个品牌是无法从用户需求场景激发出用户主动的行为,因为一个新用户根本不知道有这个品牌存在。
品牌广告的效果在于:虽然当下的效果不如精准的效果广告,但是扩大了知名度,未来的顾客在需要的时候可能就会想起你,才会搜索你并产生购买行为。
一些产品的渠道和营销是绑定的,渠道即获客方式,这种情况就不需要另外投放广告。比如餐饮行业,路边的店面招牌就是广告。律师事务所也很少打广告。开在小区的小卖部也不需要打广告。
那什么产品需要投广告呢?应该根据企业的具体情况,设计可执行的营销获客方案。
如果是一家初创企业,看重快速的现金回报,就应该更多地投放效果广告。等企业慢慢壮大,可以拿一部分利润来做品牌广告,这样如果没有短时间内的效果也是可以承受的。
书中还有很多不错的观点和案例,推荐做市场营销的同行都看看。
以上。
]]>华与华的华杉在营销咨询行业开创了写书立说的方法,收获了大量的知名度,这也引来了同行的学习。
读这些一线营销公司创始人的书,内容非常接地气,很多案例就发生在身边,所以感受会更加真实一些。
以下是一些笔记。
互联网给了大家错觉,觉得做任何事情都可以先做规模,再做利润。但实体经济不是互联网。
互联网的 App 边际成本很低,如果规模化之后能够获得垄断地位、用户心智,那么长期的获客问题也解决了。另外 App 本身有黏性,大用户量的产品可以通过广告赚钱。
实体经济本身卖的是商品,商品的成本占比能到 20% - 50%,这么高的成本占比的情况下,规模化之后带来的成本优化空间很小。所以实体经济如果不能在售卖的第一天挣钱,就非常危险。
实体经济可以在不挣钱的时候,将规模限制在一个很小的范围内,打磨自己的产品和测试各种可以回本的获客渠道,努力让自己挣钱。
企业的使命是为消费者提供有价值的服务,并以此让自己活下来。
但是企业虽然有这样的愿景,却需要找到一条独特的经营模式。独特的经营模式可以给企业带来竞争的壁垒。
企业不但需要回答:为什么消费者现在要选我,更重要的是:为什么消费者未来还会选我。
为了回答这个问题,企业需要在产品和营销两个角度上构建自己的长期优势,让自己拥有确定的未来。
从产品层面上:企业需要回答,产品未来是否会需要持续迭代?如果需要,为什么自己的产品迭代会保持竞争力?
从营销层面上:企业需要回答,自己的用户现在从哪儿来,未来从哪儿来,获客渠道会不会变化?为什么可以一直稳定获得用户?
对于以上问题,每个企业的答案都应该是独特的。
作者举了白酒的例子:白酒是一个市场规模 5000 亿的生意,茅台的规模大概是 1000 亿,五粮液 500 亿,过百亿的企业很多,所以是一个大市场。
餐饮市场规模超过 4 万亿,也有大量过百亿的企业。
大市场的生意使得大家差异化经营成为可能。
作者引入了《创新者的窘境》作者提出的“待办任务”的概念:JTBD(jobs to be done)。在这个概念下,用户买转头其实是需要一个孔;用户点餐是需要让自己肚子饱。
从“待办任务”角度思考解决方案,可以容易跳出当前的产品框架。
从“待办任务”角度也可以发现跨品类的竞争。比如统一方便面传统的竞争对手是康师傅,但是因为外卖的兴起,大家都不愿意买方便面了。因为本质上外卖和方便面都是解决让肚子饱的任务。
在线下货架商品的年代,包装对售卖影响很大。如果你去线下的玩具店,你会发现很多玩具会有开窗设计,这种设计帮助消费者在购买前看到并且体验玩具的功能。
现在电商流行的年代,直播间和落地页对售卖影响很大,包装反而变得不那么重要了。所以, baby care 可以靠设计和高品质的落地页吸引宝妈购买他们的产品。我们的斑马思维机也可以靠直播间 1 年卖出超过 1 个亿的 GMV 。
之前看《定位》那本书,作者希望所有的产品都应该有自己的品牌名。但是咱们看实际的商业社会,集团品牌其实很常见。
书中举了雀巢的例子,也举了恰恰从瓜子扩品类到坚果的例子。所以,品牌能不能复用还是要看实际情况。
如果品牌复用能够同时对新旧产品都产生累进,那其实可以复用。这种累进体现在:
新产品因为品牌复用,更好卖了
新产品不会对原有产品的品牌带来伤害
作者讨论了定位理论的一些局限性:
定位理论所说的“占领消费者心智”的逻辑需要大量的品牌广告投放才能有效,而这需要大量的广告费投入。
现在这个时代,传播渠道变得多样化了,像电视这种过去大规模传播的媒体消失了,品牌广告投放更难覆盖大众。
另外,作者举了很多定位书中的案例错误,说明定位理论只是商业竞争中的一个因素,而不是决定了竞争的全部。对此我是完全同意的。
以上。大家龙年快乐~
]]>故知胜有五:知可以战与不可以战者胜;识众寡之用者胜;上下同欲者胜;以虞待不虞者胜;将能而君不御者胜。
— 《孙子·谋攻》
在组织内部,上下对齐是非常重要的。否则可能下属做了很多事情,但是上级一点都不认可;亦或者上级想做一个事情,下级内心不想做,最后因为执行不到位而做得不好。
“上下同欲”的状态是最舒服的,但是很多时候现实并不完美。当上下对齐出现问题的时候,应该怎么解决呢?我分别在下属视角和上级视角阐述一下。
站在下属视角,如果上级不能理解和认同自己的观点,那么应该仔细判断一下,是以下哪种情况。
这个时候下属应该尽可能将自己的信息共享给上级,帮助上级理解你的逻辑。
如果你说了很多上级还是没有被说服,而你还是认为上级的信息量不足,那只能说明你缺乏信息沟通的能力,应该加强这方面的锻炼。
这个时候下属应该尽可能通过询问,理解上级的思考角度或者权衡方式,通过学习共同的思考方式,逐步达成相似的做事方法。
如果你确定你的上级能力不足,那么应该尽可能帮助他意识到这方面你比他更专业,让他通过授权给你更多自主权。
但是在刚开始有分歧的时候,你可能还是需要多给上级一些时间来验证你的观点才是正确的,所以没关系,你如果实在没办法说服他,就先按他的来。
如果你实在受不了,也可以选择调岗或者离职,选择一个能够沟通的上级。
这个时候可能是因为有一些信息领导不方便告诉你,亦或者是你的能力不足,无法理解领导的一些判断。这个时候没关系,先按领导的执行即可。
无论以上哪种情况,你都需要先充分沟通,站在上下同欲的角度试图达成一致。因为本质上你们都是想把业务做好的。如果达不成一致,就先按上级的来。
站在上级角度,如果下属不能理解自己的想法,那么应该努力阐述自己的思考角度和权衡的逻辑,这是一个非常好的对齐的机会。
上级也应该努力倾听下属的思考逻辑,避免自己因为信息缺失造成判断错误。
如果努力沟通之后,大家的观点还是没对齐,上级应该判断一下这个事情对业务的重要和紧急程度。
情况一:如果是一个重要且紧急的事情,上级应该承担起决策权力和责任,让大家按自己的想法来做。
情况二:如果是一个重要但不紧急的事情,上级可以给下属多一些时间思考和讨论,用时间来磨合思路,用沟通建立起大家都认同的目标。
情况三:如果是不重要的事情,上级可以选择授权,给下属多一些自由空间。
如果上级消耗了巨大精力还是与下属对不齐,上级应该动用自己的权力来决策。如果在这种情况下,下属不听上级的,那么应该把下属换掉。
另外,上级也应该时刻自省:自己是否足够胜任当下的职位?如果自己不能胜任,那么应该努力提升自己或者让位于能够胜任的其他人。
无论如何,一个上级应该承担他职位内的决策权力和责任,即使将决策权授权给下属,也应该是上级承担相关的责任。
以上。
]]>我想借此机会谈谈我的看法:我明确支持 LGBT。
现代的相关研究其实已经了解到,同性恋其实是一种基因上的特点,大概世界上有 1% 左右的人会因为基因的原因喜欢上同性。就像命中注定一样,他们看到同性会像我们看到某些异性那样:被吸引,有感觉。
如果这是天生的,同时对社会并没有带来伤害,那么我们就应该尊重他们的基因。就像我们尊重各种因为基因不同而在肤色、性格、外表上产生不同表现的其他人类一样。
相关的法律其实应该为 LGBT 人群开绿灯,保证他们在生活和就业上不被歧视,也应该在婚姻上给予他们相关的法律支持,让他们能够正常组建自己的家庭,通过领养等方式抚养自己的孩子。
这样的社会,才足够和谐。
]]>司机师傅是专门跑夜车的司机。他的作息是这样的:
我问了一些问题:
问:车上睡觉冷怎么办?
答:全程开空调,但是要把车窗留个缝,防止一氧化碳中毒。
问:半夜找得到吃的吗?
答:有专门的馆子,跑车的师傅都知道。我们跑车的有微信群,可以交流这些信息。
问:为什么专门跑夜车?
答:因为晚上里程费高而且不堵车,跑习惯了比白天挣得多。
问了一下他的收入情况,他说到手大概 1 万左右。主要是需要跑早晚高峰来挣积分,积分高的司机在接单的时候才可以优先派单。
所以他跑早晚高峰其实不挣钱,因为堵车,主要是为了积分。因为积分是按单算的,所以他早晚高峰喜欢接小单,这样积分赚的快。
家里有两个娃,大娃读大四,小娃在读高中。老婆没工作在家带娃,钱挣来基本上都给家里寄回去了,供老婆孩子生活和上学。
大娃在山东上学,毕业了想留在当地,大娃觉得北京的生活成本太高,北京租房一个一居室得 5000 左右一个月。山东那边租房一个月几百块钱,没啥生活压力。
现在滴滴司机竞争很大,以前在机场都不用等,现在平均要等 1 小时左右才能接到客,钱都给机场交停车费了。
据他介绍,疫情之前北京滴滴司机有 22 万,疫情之后增加到 55 万。很多做小生意的、打工的因为疫情公司倒闭做不下去了,转而开滴滴挣钱,造成现在接单困难。
我们现在处在一个变化的时代,出口和基建的红利慢慢褪去,普通人生活的压力越来越大。
每一个人都不容易,愿国家的经济慢慢好起来。
以上。
]]>首先 Hexo 的安装可以用 brew 了。使用 brew install hexo
安装,安装好之后 Hexo 在 /opt/homebrew/Cellar/hexo/7.0.0
下。
使用 Hexo 的如下指令完成建站
hexo init blog |
建完站之后,把之前的文章都复制进去,在 themes 目录下同样把 Archer clone 下来:
git clone https://github.com/fi3ework/hexo-theme-archer archer |
然后需要在 blog 根目录下安装以下插件:
npm install hexo-deployer-git --save |
除此之外还需要一些配置,修改 _config.yml
,增加如下内容:
jsonContent: |
并且将 _config.yml
的主题为 Archer:
theme: archer |
最后,复制 Archer 主题目录下的 _config.yml
到 Hexo 根目录,并命名为 _config.archer.yml
。删除 Archer 主题目录下的 _config.yml
文件,或将它重命名为 _config.yml.template
,避免配置合并或冲突。
这次 Archer 也更新了很多,所以看起来升级是必要的。详见:https://github.com/fi3ework/hexo-theme-archer
因为我在 config.yml
中配置好了deploy信息:
# Deployment |
日常操作主要是以下几个:
#发布新文章 |
需要注意,如果改了文件发布的话,要先 hexo g
,然后再 hexo d
。
以上。
]]>因为工作的电脑使用满 4 年,所以周末领到了一台新的 M2 的 MBP。考虑到新电脑 CPU 不太一样,所以我没有使用迁移助手,尝试重装了一遍电脑。
整个安装下来最麻烦的就是开发者环境,基本上无法正常连上外网下载各种开源软件,最后我灵机一动搜了一下,才发现清华大学上有不少开源软件的镜像。这样大大加快了我安装软件的速度。
整理了一下自己的生产力工具,现在做业务之后,基本不写代码了,所以偶尔写博客或者查资料有这些软件就够用了:
拥有一个更好的 Terminal 操作界面: https://iterm2.com/
用镜像安装 Home Brew:
安装好后,可以用 brew doctor
检测一下。
有了 Home Brew 之后就可以装我需要的一些环境:
brew install node |
npm 的资源比较慢,安好 node 之后也把镜像设置一下:
npm config set registry http://mirrors.cloud.tencent.com/npm/ |
Oh My Zsh 可以利用镜像安装:https://mirrors.tuna.tsinghua.edu.cn/help/ohmyzsh.git/
安装完可以设置一下 autojump 插件
再把 macos 插件打开。
我主要用 Sublime Text 来写博客。
配合下面的设置可以方便在命令行中调用 Sublime Text。
export PATH="/Applications/Sublime Text.app/Contents/SharedSupport/bin:$PATH" |
在安装软件的时候,我顺便花 30 美元把我的 Alfred 升级到了 5.0,试了一下它的 Power Pack 提供的 Snippets 功能,比 Dash 还强大很多,于是果断把 Dash 换掉了。麻烦的是我自己原本整理的 Snippets 无法方便迁移,只能一个一个复制,不过也当再次整理了,因为很多 Snippets 没用了。
Alfred 的 Snippets 也支持利用 Dropbox 同步。
我还在使用之前买的 1Password 本地一次性付费版本,不用每月续费,配合 Dropbox 同步密码。
离不开它,所有重要工作资料都用它来同步和备份。
有了 Surge,Dropbox 才能正常工作。
ImageOptim 可以帮助我压缩博客的图片。
]]>今年硬件研发团队主要完成了 斑马思维机 G2 版本的研发上线。这个项目因为供应商的配合度高,所以整体推进得还比较顺利。从最终的售后数据来看,我们的产品品质也是过硬的。
斑马思维机 G1 只能支持 256 张题卡,在发布的时候,我们把这些题卡都做成了思维类的题卡。但我们很快意识到,内容的扩展能力在竞争中是非常重要的。我们在斑马思维机一代上因为判断失误,没能预留足够多的题卡升级能力,导致我们不得不用一款新版本的机器来提供扩展能力,这也会后续售卖中的版本切换增加了不少挑战。
斑马思维机 G2 的各项功能都经过了仔细的考虑,比如要不要上 Wifi,如何升级,电池和喇叭的选型,未来内容的扩展能力,出海的能力,预留的存储空间等等。从现在来看,我们还没有发现产品侧的遗憾。
斑马思维机今年在产品侧也荣获了很多国内外的玩具类大奖,比如韩国的 K Design,美国的 MCM 等。
如果说硬件研发有什么遗憾的话,就是我们在新品的立项上还是没能想出足够多的可落地创意,这使得我们的玩教具业务在增量上主要还是依赖于斑马思维机和斑马拼音机这两个品。
斑马在玩教具业务上的思路与今年读的 《华与华方法》 书里讲的一致,我们力求站在企业社会责任和用户需求角度,思考如何做出具有创新性的硬件产品,希望能够结合自己在教育、互联网、人工智能以及硬件上的积累,提供独特的产品定位、希望做到总成本最优和竞争对手难以模仿。
今年硬件售卖的成绩还是可以的,爆品斑马思维机累计做到了 30 多万台的销量和 2 个亿的销售额。我们也走出了一条以直播为主渠道,与达人深度合作,带动天猫、京东销量的售卖方式。
今年斑马思维机和斑马口算机都出口到了韩国,出海的工作真的挺难的,现在只能说还在投石问路,积累认知的阶段。希望 24 年有所产出。
今年读了以下 8 本书:
我个人比较喜欢的是《华与华方法》和《被追赶的经济体》,前者对如何做公司做品牌都有一些启发,后者对理解国内外的经济发展有很大帮助。
今年除了读书以外,写作上也有一些产出。
首先我把之前管斑马供应链的一些想法整理出来,写了 10 篇供应链笔记,分别是:
另外,今年 9 月,我在个人微信公众号 “ 唐巧 “ 写了一篇 《为承德程序员发声》 的文章,当天阅读量超过了 50 万次。这是我生平中第一次写出 10w+ 阅读量的文章。其实当时网上有很多相关的文章发表,我的文章从标题到内容都很克制,但是却被广为转发,这让我自己也感觉到奇怪,因为一般都是标题党和偏激的文章会更容易被转发。归因起来,我觉得有以下两个原因:
但无论如何,我在那天早上花半小时写出来的这篇文章,完全没有任何对它能够传播起来的预期,说明我在这方面的判断力还是不够的。
今年整体都是亏损的。
中国的经济环境今年不太好,私人企业和 A 股的股民都缺乏信心,最大的担心就是政府的监管。所以能挣钱的业务(比如直播行业)就赶紧挣钱,相对短视,没什么长线的储备和规划;不挣钱的业务就裁员,想办法活下去。政府呢,一方面出台各种利好,一方面对言论大加管制,我认为是进一步让大家紧张了。一个宽松的营商环境是应该让大家可以随便说话的,连说话都随时担心被管,那就更别说做事情了。
我猜想了一下 24 年的中国经济。我认为政府主导还是经济增长的核心,这里面涉及增发货币和刺激经济的问题。大概率还是会从一些基建和新兴产业的建设入手,如果落地,未来中国会经历一波通胀。所以思前想后,我打算配置一些美元资产,以分散一点国内的风险。国家有外汇管制,所以看起来国内的 QDII 类的基金(比如 513500)是不错的考虑。现在标普 500 是历史最高点,所以只能定投来稍微降低一点建仓风险。
黄金一直是我自己想配置的资产,但是一直犹豫,结果今年黄金大涨,现在进场又不是好时候了。反思下来,一方面是自己对黄金相关的标的研究不足,不太有判断力持有哪种资产。另一方面是自己对黄金是否应该持有犹豫不决,所以受旁人的干扰比较大,定力太小。
今年回师大做了四场关于职场能力进阶的演讲,分别是:
演讲对我来说其实是一种变化,让我能够接触到很多新鲜的人和事,希望每年都有机会挑战一下自己。
工作上,23 年初定下的目标是希望提升自己的业务判断力和人员判断力。今年多多少少有一点进步吧,我发现上下对不齐的话团队不会长久。
理财上,23 年希望的是不折腾。今年整体确实没有折腾。唯一失败的就是没有配置一点黄金。
读书上,一共读了 8 本,完成了 6 本书的读书目标。
运动上,因为经常出差,游泳在下半年基本就断掉了,还是没能坚持下来。
最近读完了中信出版社的《被追赶的经济体》,作者是辜朝明。辜朝明日本野村综合研究所的首席经济学家,也曾经在美国纽约联储银行担任经济学家。
作为一名经济学的非专业人士,我既从本书中收获了不少基础经济学知识,又学到了辜朝明开创的按照经济发展阶段来分析问题的底层框架。
以下是我的一些读书笔记。
作者根据经济体工业化程度的不同,将经济发展划分为三个阶段(如下图):
图中的刘易斯拐点是指:经济增长的需求扩大,导致来自农村的农民工和其他的非熟练工人的供应不足,从而使得农民工的工资大幅度上升的情况。
在城镇化阶段,农村拥有大量剩余劳动力,由于劳动力供应充足,所以工人的工资非常低廉。由于人力成本低,所以需要人力的加工生产品在市场上具备价格优势。
这个阶段资本家利润丰厚,他们会将利润再投资以扩大生产。所以投资能够拉动经济快速增长。
1978 年的中国就处于这个阶段。那个时候改革开放,引入投资,利用劳动力充足优势迅速发展经济。
这个阶段贫富差距扩大,因为资本家挣得多,工人工资低,消费低迷。
在黄金时代,随着城镇化的基本完成,资本也扩张到了一个拐点:劳动力与生产力需求匹配,不再有大量剩余劳动力。
这个时候工人工资开始快速增长,收入不平等问题开始自我纠正。收入差距缩小。随着工人收入增加,消费也开始增长。
美国的黄金 60 年代(golden sixties)就是指这个阶段。
黄金时代不会永远持续。当工人工资到达一个顶点后,其他国家的劳动力优势开始显现,这个时候就会有工厂把生产转移到别的国家。
随着国内的投资减少,被追赶的经济体经济增速放缓。投资减少意味着借款需求减少。家庭为了应对风险开始储蓄。
便宜的进口产品增加、工资增速放缓使得商品价格稳定,通胀率下降。借款需求减少导致利率不高。
在这个时代,收入不平等问题加剧。因为只有创新者才能有收入增长,底层的普通工人不再能享受以前时代增长的红利了。
如下图所示,美国的 5% 最高收入 / 20% 底部收入
的占比在 1970 年后显著上升。
从美国的工资增长率(下图)来看,也能显著看出,在黄金时代,穷人工资增长快;在被追赶的时代,富人的工资增长更快。
在上面提到的 3 个阶段基础上,作者提出了借贷关系的 4 种情形:
作者提出这样的观点源自传统观念认为借款人始终存在。但是在情况 3 和情况 4 中,借款人都变少了,因为:
政府刺激经济可以是:
分经济阶段来对比效果:
作者提出了 3 个具体的办法。
政府在这个时代应该充当借款人的角色,提高自己的债务上限,借款推动基础设施建设,以免经济衰退。
在被追赶的时代,国家已经没有廉价劳动力可以和其他发展中国家拼价格。所以,我们需要推进产业升级,用自动化来代替人力,降低成本。
我们也可以升级产品,给产品带来更高的技术壁垒。国家发展专精特新企业,就是在做这样的事情。
推动创新需要营造一个自由的创新氛围,这方面美国是全球的榜样。
书中提到,通过对比一个国际巡游的马戏团雇佣当地布展的工人工作效率,作者发现日本工人的效率是欧洲工人的两倍。这种效率最终会体现到产品或服务的竞争力上。
改善教育,就是让教育回归到与社会生产真正挂钩的技能本身。避免学校学的和社会需求脱节。这方面需要教育部门与时俱进地改进教学大纲,教材和激励老师讲好课。
我当年在北京师范大学读本科和研究生,这里面的老师按理说都很厉害,但我发现有一半左右的课听起来索然无味,可能是老师的考核主要是科研而不是授课。而大部分科研课题,因为太过前沿,与社会实践都是脱节的,无法商业化,所以并不能给学生带来有效的技能提升。
作为一个计算机专业学生,我最大的能力提升来源于:
可惜以上这些都不是每一个计算机专业毕业生的必修课。很多人毕业后只会了考试,还需要进入职场二次培训学习。
书中提到,即便是已经进入被追赶的时代,如果国家能够激发出新的创新产品,有效改善国际竞争力,同时人才教育能够跟上,那么国家可能再一次回到黄金时代。
书中没有写,但是我感觉到中国处于黄金时代的末期,因为我们的 GDP 一直高速增长。
现在,我们面对出口萎缩、房地产调整、创新环境不够自由的问题,如果可以通过财政政策、鼓励创新、大力发展高质量教育找到新的增长点的话,我们将继续高速增长。
这是一本非常好的书,推荐给大家。
]]>采购岗位在供应链交付过程中至关重要。因为涉及采购款项的谈判和支付,通常采购是对供应商有极高话语权的人。
采购的主要职责是:
采购岗位需要兼顾价格和交付双重目标,在保证交付的同时,让价格也在合理的区间内。这其实是挺有挑战的事情。
绩效普通的采购,只是按程序执行完三方比价,就合规地完成了价格的获得。又通过限制供应商的交货时间,达成交付目标。
这样的采购,虽然做事程序合规,但是获得的价格可能并不合理。又因为对供应商和生产不了解,所以虽然硬性规定了交货时间,但是对交付的达成率并没有风险预估能力。
通常这样的采购也很难在出问题后提供解决方案,帮助业务达成交付目标。
绩效优秀的采购,会钻研价格的构成。通过拆分报价和行业研究,获得报价目标的真实价格范围。又通过对投标公司的实地考察、深入了解,获得投标公司对报价产品的生产交付能力。
优秀的采购能够真正交付合理的价格,而不只是合规的价格。为了研究清楚价格构成,优秀的采购会研究原料,工序,机台工时,损耗,人工等成本项,对BOM的成本范围做到了然于胸。在拿到报价表之后,优秀的采购能够指出价格中不合理之处,通过谈判再配合多方竞争让报价降低到合理范围。
优秀的采购会研究供应商的生产现场,通过询问生产环节的工人工作细节来判断供应商的生产管理执行情况。通过了解供应商的一线产线情况,对供应商的交付能力,订单饱和度,对我们的重视程度等各种因素产生立体的判断,从而对交付负责。
采购岗位的主要要求是:
采购需要与以下岗位配合:
判断采购的工作能力,可以主要从以下几方面来入手:
以上。
]]>开源的工作主要包括:
供应链的价格合理,供应安全都建立在足够的合格供应商库中,如果合格供应商不足(例如只有单一供应商),那么就可能会出现:
对于一个采购品,如果我们有多个合格供应商,那么我们即便对这个采购品的价格分析不够深入,我们也可以靠简单地多方竞争报价的方式,让供应商的价格回归到一个正常的合理水平。
多个合格供应商如果背后串通,那么在价格上就会产生围标行为,这对供应链来说是灾难性的。所以开源需要定期从不同的源头来寻找新的合格供应商,以保证合格供应商池的丰富度和新鲜度。
只有在源头上保证供应商的不断引入,才能有效减少围标行为的产生。为此,斑马供应链要求对于年采购额大于 1000 万的品,每年都要争取开新的供应商源,用小批量的试产和议价,保证价格的合理性和供应的安全性。
开源岗位很大程度上决定了引入哪些供应商,如果和供应商串通,对供应链影响极大。
除了在制度上要求开源来源的丰富性、引入供应商管理复核、多个开源岗位相互轮岗外,我们也要在各种环节引入内审的监督机制,定期督查供应商引入的细节,维持廉洁管理的压力。
从事开源岗位需要具备如下素质:
以上。
]]>印刷品的用处非常普遍,基本上各种产品都需要配套一些印刷品作为说明书或者教程。所以我们有必要了解印刷品的生产工艺和价格。
下面我先介绍一下印刷的生产环节。
印刷的环节通常包括以下项目。
将客户给的印刷资料进行转码,检查字体有无缺失,对内容物进行拼版等。这个步骤通常使用印厂的专业软件完成。
印刷的原理是将油墨涂到底版上,然后底版再像 “盖印章” 那样把油墨转印到纸张上。
所以,印刷前需要制作用于印刷的底版。这种版都是一次性的,所以如果一次印刷量大,摊薄下来的制版费就便宜。另外,每种颜色需要一种版,四色印刷(CMYK)就需要制四个版。
一张版的制作成本大概在 50 块钱左右。通常印厂的含税含利润报价在 70 以上。
制版的机器通常不太贵,在几十万这个价格范围。
制版的速度通常很快,一张版制完大概在 10 分钟左右,所以制版一般不是生产瓶颈。
印刷前其实一般还需要对纸张进行裁切,因为纸厂出厂的纸一般都是全开的,但是印刷机一般只能印半开。切好之后就可以印刷了。
印刷的机器分为双面印刷机和单面印刷机,像 4 色双面印刷机一次可以装 8 张版,完成半开纸双面的印刷工作。
印刷机的速度可以调到很高,一小时快的可以印 1 万张,慢的也能印 5 千张。
对印刷完的纸张,一般为了保护油墨不被划伤,可能还会增加过油或覆膜的工艺。这些工艺通常在一个起订量的基础上,按张数算钱。
折页是将印刷好的一大张纸不断对折,变成目标大小。我们有时候可以在书的背面看到 16 开,其实就是指把全开的纸折 4 次,2^4=16。这种折页操作由专门的折页机来完成。
折页机的速度也非常快,每秒折 3 次非常常见。
配页指将多个折好的折页重叠到一起。
锁线指将多个折好的折页用线缝到一起。
对应有相应的配页机器和锁线机器。
装订一般分为骑马钉和锁线胶钉两种。大部分图书都是胶钉的。一些页数比较少的图书或者宣传册会选择用骑钉。
斑马阅读和英语的绘本因为比较薄,就选择的是骑马订的装订方式。
胶钉是在书脊涂上胶水,再粘上封面。因为胶水需要时间干,所以一般都需要一个稍长的传送带,让书籍在传送带上稍微多待一会儿,保证胶水干掉。
图书在生产的最后环节是切掉四周的多余部分,这样使得折页的一些压痕处被彻底切开,保证书页之间没有粘连。
在产线的最后一般是打包。工人将生产好的图书打成小包,以便于运输。
虽然印刷的环节很多,但是每个环节一般都有相关的标准价格,业内俗称 “工价”。我们拿到一个印刷需求后,根据工序拆分带入相应的工价就可以算出来费用。
另外,我们还需要计算纸张的费用。纸张的价格也是可以通过一些公开渠道查询到。纸张的价格有一定的周期性,现在价格在 6000 一吨左右。但疫情期间,白卡纸最高涨到过 1 万多一吨。
估算一个印刷品纸张的成本最好的办法就是拿个食品秤称一下。拿我之前看的这本《置身事内》书来举例,它大概 500g 重,胶版纸大概 6000 一吨(合 0.006 一克) 那么这本书的纸张费用就是:0.006*500 = 3
块钱。
怎么估算工序的费用呢?详细算工价太麻烦了,我习惯的办法是把我们以前类似的产品工价与纸张的成本比例看一看,然后快速估算。
比如我们以前生产过的一本书,工价和纸张的比值是 1 比 1。那么就可以快速估算《置身事内》这本书整体成本就是 6 块。
印刷品的生产包括准备印刷文件、制版、印刷、折页、装订等环节。其生产成本主要包括纸张成本和印刷工费。
估算成本的最简单办法是通过称重 + 通过历史经验数据来预估工费比例来快速获得成本范围。
]]>那什么情况下才需要自己投资建厂呢,我想了几种情况。
目标工厂稀缺有可能是:
对于玩教具来说,大部分时候以上情况都不适用。
有些时候,工厂由于配合度或信任度等原因,无法进行深度整合。这个时候用自己的工厂,就可以因为整合带来效率提升,进而贡献出更多利润。
比如:一般的印厂因为业务多样性,为了应对印制任务的变化,通常印刷、折页、装订都是在不同的生产区域。这样便于灵活调配产能。但是粉笔因为自己的印刷品比较单一,就可以通过优化整个产线来设计一个虽然不通用,但是针对特别一类的印刷品效率更高的产线。
在评估利润增幅时,我直观感觉,如果投资工厂能够在 23 年内回本(年投资回报率33%50%),就可以考虑。如果需要 5 年甚至更长时间才能回本,则不那么划算。
除了以上两种情况外,单纯为了更多利润而投资工厂可能带来一些问题。比如:
所以,除非有信心自己的产品在未来几年销量稳定并且能够管理好工厂的效率,否则不应该自己投资工厂。
以上。
]]>供应链计划是供应链的大脑,他向上与公司的销售部门沟通,根据销售部门的活动规划以及过往的历史销量数据,做未来一定时间的销售量预估,然后在这个基础上,生成供应链的采购申请(PR:Purchase Request)。
采购申请通常包含需要采购的一级物料的数量、交期、以及交付的地点。但并没有指定从哪个供应商处采购,通常计划同事也不知道价格。
采购申请交给采购后,采购岗位通过物料拆解、分单、以及询比议价,将采购申请落实到具体的供应商,也将采购价格确立,将采购申请(PR)转换成了具体的采购订单(PO:Purchase Order),形成对供应商的采购合同。
供应链计划工作在具体实操时,需要考虑以下几个供应链的变量:
生产提前期是供应链计划的第一个挑战。
我们假设某个商品的生产提前期非常短,只需要几个小时。那么我们就可以在每天晚上预测明天的销量,然后下单,明天商品就可以生产好等着售卖。
但大部分时候,生产一个商品的时间远远超过几个小时,因为供应商需要备料,生产,送货,同时在生产繁忙的时候,供应商可能需要排产,以保证产线有较高的利用率。就常见的印刷品和采购品来说,生产提前期都超过 2 周。
生产提前期使得你需要提前很长时间,就开始为未来的需求下订单。你需要计划好这一切,否则当你发现仓库没有货物可用的时候,你是无论如何也无法短期内补上货,只能承受长达生产周期天数的缺货。这意味着:如果某个品生产周期是2个月,那你就会连续缺货2个月,这对业务的影响常常是致命的。
每一个计划同学都需要至少以周为单位核对他负责的每一个 SKU 的生产提前期,规划好入库时间,为生产做好足够的时间储备。
安全库存是用来应对售卖波动的一个供应量策略。
我们还是简化模型来举例,假设我开了一个包子店。我每天晚上预测第二天的销量,然后提前准备好包子第二天销售。假如我预测明天的销量是 1000,然后我也按 1000 的量来备货。那么在这种情况下,如果第二天有 1200 人想买包子,我就只能对那多出来的 200 人缺货。这种情况下,销售的预测向上波动只能是 0%。
但如果我多备 200 个包子,那么我就可以支持 20% 的预测波动。
如果包子的保质期长一些,卖不掉的不用扔掉,可以继续用,那我可以每天稍微多备一点来应对销量的增加,这部分多备的货就叫“安全库存”。
安全库存量在不同的业务场景下,实施策略完全不一样:
对于刚刚提到的包子这种食品,保质期很短。所以我通常情况下不会备安全库存,这个时候,我相当于愿意承担一些缺货,来减少库存的报废。类似的产品包括:一些季节性的商品,比如过年礼盒装的商品,卖不掉很难处理。
有一些产品,保质期比较长的,我可能会愿意稍微多备一点,反正卖不掉我也可以第二天继续卖。
斑马的随材产品,本质上是课程交付的一环,如果随材缺货的话,用户可能就放弃购课了,这种情况下对我的业务影响很大,那我就会愿意备更多的安全库存。
斑马现在日常情况下是备了 X 周的安全库存量。在疫情期间,为了做多仓储备,斑马甚至会备 2*X
周的安全库存,以保证供应的安全。
增加安全库存量,会给业务增加如下的风险:
消耗仓储资金。拿纸张来举例,纸张每存放一个月,就会消耗其货值的 1% 左右的仓储资金。一些更占体积的产品(例如天地盖形式的包装盒),因为内部中空,所以占用的面积非常大,一般情况下存放超过半年,其货值就与仓储租金相当了。
变质风险。一些产品存放久了,品质会变化。例如包装盒的颜色会因为光照的氧化而变浅,带有电池的产品有概率会漏液或者没电,纸张类产品可能会受潮起翘或长霉。
内容迭代风险。互联网公司对于产品的调整总是比较快的,供应链随材如果生产过多,就可能拖慢迭代时间或者造成更多迭代的报废。
所以,一个业务到底生产多少安全库存,也需要根据业务的状态来定。
消耗预测是计划同学工作中最重要、也是最难做好的事情。因为市场变化迅速,行业内普遍对于消耗的预测的准确性水平也不太高。对于与市场投放相关的供应链工作,如果能做到 80% 左右的准确性就算是行业顶尖水平了。
做好消耗预测,计划同学首先需要了解清楚市场部门对于预测的基础判断。对于市场部门提出的预估销量的合理性进行质疑和求证。用历史的一些预测准确性来修正自己的判断。最终制定出尽量准确的消耗预测。
通常情况下,市场部门为了保障交付+承担更高的绩效标准,会将销售目标定在一个较高的值。但是供应链计划同学如果也简单地因此把计划生产量定在一个较高的值,那么就会将供应链团队置于不利之地,最终可能因为滞销,给业务带来过多的资金或者报废。
具体在执行上,计划同事可以让销售部门填写销售预测表。通过预测表和历史业绩达成率来逐步调整预测。
在销售数据剧烈波动的阶段,计划同事可以加大计划下单频率,以便灵活应对波动。在销售数据较为准确和平稳后,计划同事可以下长周期订单,分批交货,以便通过订单量来降低采购成本。
物料的齐套性。计划需要考虑一个物品的各种二级子物料的生产周期限制和最小起订量限制。比如:某一个采购品包括包装盒和里面的塑料制品。采购品生产周期 20天,塑料制品生产周期 40 天,那么理论上采购品应该晚于塑料品 20 天下单,以免货物不齐套造成无法完成整件的组装。
长周期物料。某些产品的稀缺零部件生产周期特别长,如果它是可以转卖或者复用的,那么可以考虑准备长周期物料来减少生产周期。芯片,电池,机芯都是这类产品。
计划系统。复杂的计划预测还是应该交由系统来完成。不同的业务形态对计划系统的要求不一样,所以计划系统大多自研。在好的计划系统帮助下,计划同事只需要输入物料主数据,BOM,销售预测数据,系统通过读取 ERP 里面的库存和在途数据,通过计算就可以自动产生需要的新下的订单数。
计划工作需要两个核心能力:
为此,逻辑思维和沟通能力是计划同事必备的品质和要求。
注塑的费用构成在行业内比较透明,主要包括:机台费、电费、原料费、工人工资几大部分。
注塑机的品牌和吨位决定了注塑机的价格,我们通过注塑机的销售渠道或者二手交易网站可以查到对应型号的注塑机的价格。
我们将注塑机的价格按 5 年摊销,就可以算出每年的机台费用。假如注塑机的行业开机率 50%(即一年 180 天),拿注塑机每年的摊销除以 180 天,就可以算出来每天的机台费用。
拿一台国产的海天 35T 注塑机举例,假设售价是 20 万元,那么每天的机台费就是 200000/5/180=222.2
元。如果注塑机每天工作 22 小时,那么每小时费用就是 10 元。
在计算单件费用的时候,需要考虑上成型时间。例如:某个一出一的模具,成型时间是 60 秒。那么一小时只能做 60 个。那单件的机台费就是 10/60=0.17
元。
电费的成本占比其实还不少,我们可以查阅当地的工业用电电量,再检查注塑机的功率来计算电费情况。
不同吨位注塑机功率不一样,功率范围在 2 ~ 20 千瓦的都有。
比如某地工业用电是 2 块钱一度,注塑机的功率是 4 千瓦,那么每小时的电费是 8 元。一天 22 小时(假设每天检修2小时)就是 176 元。
通过了解每件壳料的成型时间,以及模具是1出几,就可以计算单件壳料消耗的电费。
例如:某个一出一的模具,成型时间是 60 秒。那么一小时只能做 60 个。如果注塑机的功率和电费按刚刚计算的是每小时 8块。那么每件该壳料的电费就是 8/60 = 0.13
元。
电费一般都高低峰的差价,如果要精确核算可以加权计算一下全天开机的成本。
注塑机通常使用 ABS 等原料,这些原料都有市场的吨价。我们可以通过注塑成型的壳料重量,来反推这部分的原料成本。
例如:假设 ABS 塑胶粒 2 万一吨(实际应该没那么贵,我是为了举例)。某产品注塑成型后的壳料重量为 200 克。则该产品的原料费为 20000 / 1000000 * 200 = 0.02 * 200 = 4 元
。
注意:如果注塑的模具是冷流道的,那么每次注塑还会有水口料存在。计算的时候需要把水口料的重量也计算在内。
一个复杂一点的例子:假设 ABS 塑胶粒成本是 2 万一吨。某个模具是 1 出 4 的形式生产,注塑出来的单件重量为 200 克,1出4的水口料为 100 克。那么单件的原料成本是多少?计算方式就是将每件的重量核算为 200 克 + 25 克的水口,一共 225 克,然后再像上面的方式计算成本。
如果有些供应商现场发现会添加一定比例的水口料在原料中,那么相应的也要减少水口料的成本。
当然,注塑过程还会有一定比例(例如3%)的损耗,但是因为占比较小,估算分时候可以忽略。
根据不同产品的特点不同,有些产品需要在注塑出料位置安排工人进行处理,处理的常见步骤包括:修剪水口,外观检查,打包等等。
下图是一个例子,工人正在修剪水口和打包壳料,套袋后装入旁边的打包箱。
工人的工资可以通过打听来了解。通常深圳一带的工厂,工人工资每个月大概 6000 ~ 8000 块钱,日薪在 200 左右。所以每小时的工资在 25 元左右。工厂通常还包吃住,加上管理人员,成本应该会更高一点。
我们通过计算工人每小时能够处理的塑胶元件的数量,就可以估算出每件占用的人力成本。
注塑机的操作通常也需要懂技术的工人看管,但是一般情况下一个人可以同时看管多台。注塑机上下模具和测试的时候,也会比较耗费高级工人的精力,这部分的成本具体如何估算,要结合现场来判断。
工厂不是慈善机构,也是要赚钱的。上面的成本计算以后,一般还是需要增加 10~20% 的利润,作为工厂的毛利。
注塑成本估算包括机台费、电费、原料费、工人工资几大部分。
以上只是一个笼统的框架,不同的产品在具体估算的时候考虑重点不一样,需要具体案例具体分析。
以上。
]]>腐败是供应链管理最大的敌人之一。我常常和同事聊天时提到:供应链其实是一个“高危”行业。
因为如果自己没有坚守住廉洁的底线,或者自己作为管理者,下属没有守住廉洁的底线,后果都是非常严重的。轻则名誉扫地、罚款失业;重则锒铛入狱,断送前程。
像国内外的互联网公司里面,腐败的新闻也屡见不鲜。我们公司也是,偶尔还是会有内部通报的违规案例。
那么,作为供应链管理者,怎么保证团队是廉洁的呢?我想可以分别从文化和制度方面尝试以下一些办法。
文化方面,我们需要建立出一种氛围,在这种氛围下大家会默认拒绝供应商的各种宴请和礼物。如果做得好,供应商也会被我们的氛围感染,用简单的方式与我们打交道。
怎么建立这种氛围呢?我们强调几件事情:
上面规则定下来之后,我们会用各种案例来多次强调它的重要性。
于此同时,我们会强调工作的专业性。
比如:及时给供应商付款,严格地进行多家比价和招标,给供应商一个专业的、负责任的供应链形象。
其实供应商很多时候是不知道客户想要什么,行业内又有很多宴请和送礼的陋习,所以供应商很多时候在摸不清的情况下,就会默认按行业的那套来。
但是行业内也不乏像我们这样严格要求的供应商。比如我了解到像字节,腾讯,华为以及很多欧美的客户就和我们的行事风格很像。
当供应商摸清了我们的文化,后续我们就建立了默契。现在我们去合作多年的供应商,大家都很快进入工作讨论,讨论完也不会客套挽留我们吃饭,工作就很高效。
在斑马供应链,我尝试将供应商合作的关键环节放到:采购、供应商管理、开源三个岗位上。每个岗位都承担了一部分,降低了权力的集中度。
具体来说:
对于像印刷品和包装盒这类供应商,以上机制很好地限制了各方权力。因为:
定期的内部合规审计可以很好地帮助团队找到并改善问题。
我们内审行为会发生在日常例行的工作中,以及所有敏感岗位离职的时候。
刚开始,供应链的同事可能会比较排斥内审,因为觉得是给自己挑刺,找麻烦的岗位。但是,我反复强调内审是帮助我们合规,避免我们在这个高危行业犯错误或者被误认为有嫌疑的情况。这样大家就能很好地接受内审了。
内审唯一要避免的,就是大家为了流程合规而不考虑业务本身的执行效率和质量。所以,我倾向不要增加过于复杂的合规动作,更多通过文化和供应链产研系统来保证合规。
对于某个采购员来说,他可能一辈子换很多公司,但是却一直和行业那几个供应商打交道。
因此,我们假设采购员没有腐败,在面对公司利益和供应商利益冲突的时候,如果能够给公司合理解释,那采购员更有动力维护好和供应商的关系。
所以,我们对于一些大额的采购项目,分配了价格研究专员对产品的价格组成做详细的拆解和分析,希望公司对于价格有更多了解。
另一方面,长期用固定的采购对接供应商也是有风险的。供应链内部如果有条件可以对岗位进行2年左右一次的轮换,减少采购和供应商有太复杂关系的机会。据我所知联想会有这样的机制。
避免供应链的腐败需要从文化和制度上入手。
以上。
]]>简单展开说一下。
能力是供应商的基础实力,通常包括两个方面:基础能力和优势领域。
基础能力体现在供应商的日常生产的各种细节。从生产环节来看包括:来料、SMT、注塑、后处理、组装等环节。
比如:拿来料管理来说,电子料有没有单独控温控湿,有没有上erp系统,电池有没有单独存放,都体现着供应商的来料管理能力。
从分类来看包括设备能力(物品)和 现场管理能力(人)。
比如:SMT的设备决定了pcb的基础生产质量。SMT设备的管理人员对SMT现场的各种管理,体现了实际的生产能力。
又比如注塑机的吨位和品牌决定了注塑的基础质量。注塑调机师傅的水平决定了能不能用好这台设备。现成有没有做到5S管理,有没有合理的自动化也对生产效率和质量有巨大影响。
聪明的供应商会聚焦业务,构建自己的优势领域,从而实现差异化竞争,进一步产生单一类别规模化带来的成本领先。
比如:有些供应商专注做液晶手写板,有些专注做点读笔,一个细分品类可以做到行业内前三,由于制造业需求巨大,也可以做到很大的规模。
如果某个供应商一个优势领域都没有,是比较危险的。我们应该根据自己的需求挑选这个领域的优势供应商。
价格其实是能力的一种体现,但是价格因素实在太重要,所以从决策权重来看,需要单独考虑。
两个供应商的报价差很多,能力也差很多的时候,我们要评估好能力差的那一方到底能不能达到我们的质量要求以及长远的交付要求,不能一味追求短期低价。
供应商的精力有限,他肯定会更加重视核心客户和潜在大单的用户。如果你的单量太小,人家看不上你的订单,那么配合度就会受影响。
挑选供应商的时候,我们要考虑后续合作对于配合度的要求,如果像新品研发这种需要较高配合度的工作,就需要加重匹配度的考量。
匹配度考量有几个角度:
作为客户,我们也可以在保证有备份的基础上,集中订单到能力和价格都具备优势的供应商,通过提高采购额来构建自己比较高的客户地位,提升匹配度。
挑选供应商需要重点关注对方的能力、价格、匹配度。
以上。
]]>