文章目录
  1. 1.
  2. 2. 阿里巴巴的历史
    1. 2.1. 成立
    2. 2.2. 2500 万美元
    3. 2.3. 危机
    4. 2.4. 中国供应商
    5. 2.5. 淘宝和支付宝
    6. 2.6. 接管雅虎中国
    7. 2.7. 香港上市
    8. 2.8. 纽交所上市
  3. 3. 感想
    1. 3.1. 创世时刻
    2. 3.2. 马云其人
    3. 3.3. 为什么强调价值观
    4. 3.4. 商业化的过程
    5. 3.5. 向管理要绩效 和 以业务代管理
  4. 4. 总结

阿里巴巴作为中国互联网行业市值前三的公司,它的发展故事一直让我非常好奇,是什么样的原因让它成长为在中国如此举足轻重的企业?在它成长的过程中,又有什么值得我们学习的故事?

带着好奇,我最近读完了《阿里铁军》。这本书以较大篇幅介绍了阿里最初存活下来的业务:中国供应商,以及随着该业务培养起来的地推团队。

接下来,我先会概括介绍一下书中的阿里巴巴的发展史,接着会谈谈我的一些读书感想。

阿里巴巴的历史

成立

1999 年,马云在杭州创建阿里巴巴。下面这张图片在多处被引用,这间公寓中的 18 位初创员工被称作「18 罗汉」。

2500 万美元

同年,阿里巴巴拿到 2500 万美元投资。其中 2000 万美元来自孙正义。孙正义这 2000 万美元成就了阿里巴巴,而阿里巴巴几年之后也以极高的投资回报率,成就了孙正义。

危机

如果没有孙正义这 2000 万美元,阿里巴巴大概率是无法度过随后而来的互联网寒冬的。2000 年,拿到钱的阿里巴巴四处扩张,但是却迎来了互联网泡沫破灭,Nasdaq 从 5000 点,一路跌到不到 2000 点,跌幅超过 60%。

如果你仔细看 Nasdaq 指数这张图就会发现,这场泡沫之大,大到如果你在最高点入场,那么最终需要等 15 年,你才能解套。这还不算财富本身的缩水,如果算上通货膨胀,到现在应该都是亏本的。

阿里巴巴很快发现市场变了,所有投资人都怂了,如果公司不挣钱,就肯定不会有人投资。而阿里因为四处扩张,到 2001 年的时候,2500 万美元花得只剩下 700 万美元了,按当时的速度,只够花半年。

最终为了活下来,阿里巴巴进行了大规模的裁员。当时 100 号以内的员工减半,很多人工资减半,办事处也由 10 个减为 3 个。

对于阿里来说,第一个生死时刻到来了,他必须挣到钱,养活自己!这个时候,2000 年底立项的中国供应商项目,成为了探索赢利的重要项目。

中国供应商

按书中的信息复盘,中国供应商项目的成功,有着极大的运气成份。因为阿里刚好赶上了中国的对外出口经济发展,杭州附近又是出口型中小企业聚集的地方,中国供应商项目极大地方便了这些中小企业,将自己的产品介绍给世界各地的客户。我不相信马云一开始就知道这个项目能挣钱,就像书中说的那样,在互联网泡沫破灭之后,马云多次对逼问他如何挣钱的媒体说:我不知道,但是 So what?

但是不得不说,阿里的成功也与自身的努力有着极大的关系。因为当时,并不是只有阿里巴巴一家在做这样的事情,他们有着很多竞争对手。而阿里是靠着自己的努力,把这块市场吃下来的。如果你仔细看书中介绍的中国供应商的发展细节,你就能看到大量认真钻研的故事。

比如他们是第一个采用「陌拜」(陌生人当面拜访)来推广产品的公司,这种敢于尝试同时又注重数据的文化,使得创新不断出现。又比如他们每天拜访前会做足功课,每天晚上会聚在一起开会复盘当天的工作,这其实就是互联网产品快速迭代的工作方式。

中国供应商不但救了阿里,也成就了阿里。从 2001-2005 年,该项目每年利润翻 3 倍,支撑阿里 2/3 的收入。

淘宝和支付宝

如果马云守着中国供应商这一亩三分地,那么阿里巴巴最多也就是个百亿美金的公司。马云的战略眼光一直很犀利。于是他在 2003 年的时候,就开始做淘宝和支付宝。之后淘宝和支付宝烧钱多年,但是结果大家都看到了,现在谁没有淘宝和支付宝呢?

接管雅虎中国

2005 年 8 月,阿里巴巴接管雅虎中国,事后看来,这应该是雅虎历史上最最成功的投资。这次并购使得雅虎获得了 40% 阿里巴巴的股份。从阿里巴巴的角度看,阿里获得了全球顶尖的软件开发人才。现在看起来,还是雅虎占了大便宜。

不过雅虎还是做了一个相当明智的决定,就是把雅虎中国的运营权,完全交给了马云。要知道,如果你看周鸿祎写的《颠覆者:周鸿祎自传》的话,那年初,周鸿祎刚刚辞去雅虎中国总经理的职务,而且是放弃掉了锁定期的大量收益。而周鸿祎透露,他离开后,马云给他通了一个电话,了解了一下和外企的合作感想。

周鸿祎与雅虎失败的合作,使得雅虎最终放弃了对北京部门的过度控制,这给了后来者马云充足的机会。马云果断地把雅虎中国的技术人才抽调到淘宝和支付宝这些项目中,最终成就了淘宝和支付宝。雅虎中国项目虽然成为了一个牺牲品,但是无论对于阿里,雅虎,还是被调走的人来说,看起来都获得了极大的收益,所以这次合并,没有输家。

香港上市

2007 的 11 月,阿里巴巴 B2B 业务在香港上市,筹集到了 17 亿美元。3 亿给了 B2B 部门,别的给了还在亏钱的淘宝等其它业务。这 10 多亿美金给还在襁褓期的淘宝和支付宝充足的弹药,阿里有足够的时间,等待电子商务市场的机会来临。

不过对于买了阿里股票的人来说,就没那么开心了。阿里的股价一度最高飙涨至 41.8 元。但是到了 2008 年 10 月,阿里的股价跌倒 3.46 元。嗯,相当于股价打了个 1 折。这次上市融资也真是赶上了好时候,要是晚一年,筹集的 17 亿美金会不会也打个 1 折就不知道了。

刚刚说「中国供应商」的成功有一部分是来自国家对外出口发展的运气,所以 2008 年股价大跌,也是受国家出口经济下滑的影响。2008 年,由美国开始的次级贷款危机席卷全球,中国的出口也受到了很大影响。而「中国供应商」因为服务于这些企业,自然收入也受到了极大的影响。

马云在这时主导了一系列的变革,书中列举了很多,我印象比较深刻的是销售施行新续分开,以及服务降价。这两项变革都很难说一定能成,但是马云非常强力的推行了他主导的方案,事后来看,这些方案确实还起了效果。

最终,2012 年 2 月,阿里巴巴在港股以每股 13.4 私有化,退市。

纽交所上市

2014 年 9 月,阿里在纽交所上市。上市价格接近 80,最近已经涨到了 170 多块。

阿里上市前夕,我在一个 Google 邮件组中看到阿里员工讨论,原来当时阿里的股票已经可以在内部交易了,内部交易价格大概是 40 块一股。大家在讨论值不值。我还清晰的记得,大部分都是觉得不值的。可能很多员工在那个时候,已经把阿里的股票卖掉了。

但是,一个同事告诉我,有一个阿里员工,每次发完工资后,就拿工资花不完的部分换成阿里股票,硬生生在阿里上市后,收获了巨大的财富。我想这就是人与人的差别。判断一家公司值不值钱,是一个巨大的能力,但是即使你是阿里的员工,你可能也不一定判断得出来阿里的光辉前景。

感想

以上就是阿里的发展史,接下来说说我的一些感想吧。

创世时刻

一家公司的发展,总要经历几个关键的、决定生死的时刻,我把这个叫做「创世时刻」。我个人觉得阿里的创世时刻有两个。

一个是 2000 - 2001 年,那个时候阿里帐上没钱,又逢互联网泡沫破灭,阿里如果不能自己造血就只能倒闭。幸运的是,他赶上了中国经济出口的好时机,凭自己的努力把这块蛋糕吃下,最终成为阿里的持续造血业务。

第二个是 2003 年,马云决定做淘宝和支付宝。电子商务和支付业务,最终成为互联网经济的基础业务。马云在这个业务上投入的时间足够久,资金足够多,最终成就了阿里的千亿市值。

马云其人

我觉得马云是一个优秀的演讲者和领导者。有人说 CEO 做好三件事情就可以了,一是找人,二是找钱,三是定战略,马云在这几方面都非常厉害。

拿找人来说,关民生,阿里巴巴的 COO ,2001 年加入的时候已经 52 岁,有着 25 年国际企业从业经验,在通用电器公司工作长达 15 年。进阿里的第一件事情就是帮助阿里巴巴裁员,以便度过危机。换作是别人可能是赶紧走人,以免坏了自己的履历。但关民生不但留下来了,而且真正帮助马云把阿里做成了。

马云找钱的能力也是一流,拿到孙正义的钱帮助阿里度过第一次互联网危机。在港股上市拿到 17 亿美金,帮助淘宝和支付宝持续成长。

定战略就更别说了,不管是淘宝和支付宝,还是阿里云,菜鸟物流,蚂蚁金服,都是极强的战略眼光。

为什么强调价值观

阿里巴巴早期是一个极度销售导向的公司,中国供应商项目的成功,很大程度上就是地推团队的成功。而地推团队,很容易滋生腐败。比如给客户回扣,为了谈合作承诺一些不可能做到的事情,或者团队内部过于哥们义气等等。

公司做大之后,如果整个核心团队不能坚守公司的价值,那么很容易就把业务带偏了。于是,马云在 2001 年,就开始面向销售的百年大计培训。强调价值观:客户第一,团队合作,拥抱变化,诚信,激情,敬业。

这些价值观,我不知道是不是阿里的成功必须的条件,但我觉得至少在初期帮助阿里巴巴更好的成长。

下图是我从书中拍下来的,阿里对员工价值观好坏的比喻。价值观不好的员工,无论业绩如何,都是不能留的。

商业化的过程

每个公司都会经历商业化的过程,在本书的第 17 页,阿里巴巴介绍了他的商业化的尝试过程,看完之后我的总结是:「摸着石头过河」。商业化的尝试无非就是结合自身的业务特点,考虑有哪些可能的赢利方式,然后一个一个讨论分析,最终再挑重要的尝试,尝试过程中再反复迭代总结。某种意义上讲,这和创业的过程一致。

向管理要绩效 和 以业务代管理

阿里巴巴早期的管理风格,更多是一种「向管理要绩效」的风格。即:管理者要承担大部分的绩效目标。当然,马云在绩效的同时,也强调了价值观,进一步完善了绩效的标准。这种管理方式,更适合销售导向或者 KPI 明确的业务。在互联网公司,很多业务尚在探索期,这种情况下很难用「向管理要绩效」这种风格的管理方式。

所谓以业务代管理,就是说只要业务在增长,团队成员就会相对稳定,就不用管理了。只要业务停滞,就需要管理来介入。我觉得这种方式也有问题,事情是一起做成的,如果团队遇到困难,大家就走了,那么事情很难做成。阿里的几次重大危机,都是团队一起度过的。

所以,一个好的公司,应该既要有绩效上的目标,也要有管理上的目标。绩效上的目标主要在业务上,管理上的目标主要在人和团队上。团队负责人应该让大家能够工作得愉快,有干劲,在遇到困难的时候有斗志,有凝聚力,这些目标对于强调平等和尊重个体的互联网公司来说,也是一个不小的挑战。

总结

阿里的成功,有着时代赋予的巨大机会,但更多的是创始人以及创始团队的努力和坚持。推荐大家看看,特别是创业遇到低谷的时候,看看就觉得相比起来,一些困难根本就不算困难。

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